Николай Рубах

Фундаментальные изменения мирового энергетического и финансового сектора в связи с климатической повесткой очень четко и недвусмысленно заявлены мировыми лидерами. Социальные, экологические и экономические проблемы, с которыми мир столкнулся в последнее время требует от государств и крупных компаний изменения стратегии развития для сохранения устойчивого развития и создания добавленной стоимости в условиях вызовов нового времени.

«Украинское правительство не отстает и планирует разработать концепцию перехода к зеленой энергии к 2050 году, - сказал Алексей Оржель на 25-й Конференции сторон Рамочной конвенции об изменении климата (COP 25), которая в декабре 2019 г. состоялась в Мадриде. И действительно, концепция энергетического перехода презентована в конце января, ее основные положения – энергоэффективность, низкоуглеродная генерация электроэенргии и электрификация страны.

Зачастую разработка стратегий, их обсуждение, а главное воплощение - очень сильно напоминает разгадывание кроссворда, когда все буквы уже расшифрованы, но никак не получается угадать слово.
Украина традиционно успешно разрабатывает стратегии развития энергетики. Таких документов за последние 15 лет было опубликовано как минимум три варианта – в 2006 году, в 2013 и 2015 гг. Все они очень быстро утрачивали смысл, и скорее становились атрибутами смены лидерства, чем планов реального изменения будущего. Их обсуждению уделяли много внимания в медиа, поэтому предлагаем сразу обратиться к международному опыту.

ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ИТАЛИИ 2013

Прогнозы вещь хрупкая, особенно, если дело касается будущего. Интересным является пример последствий кризиса 2008 года в Италии, который в европейских медиа и исследованиях финансовых аналитиков в последние годы стали причислять к аббревиатуре PIGS (свиньи): Португалия (P), Италия (I), Греция (G), Испания (S). Причиной создания такого акронима стала негативная оценка расточительной финансовой политики этих государств. Надо сказать, что финансовый кризис ударил по Италии достаточно существенно, например, к концу 2008 г. промышленное производство в Италии сократилось более чем на 10% (для сравнения: в США – на 11%.). Ну, и разумеется, это повлияло на спрос на энергоресурсы. По прогнозам итальянских аналитиков, того времени, страна должна была выйти из кризиса и снова достичь уровня потребления электроэнергии времени исторического пика 2007 года – 340 ТВт*ч, не ранее 2020г.

Четвертую по счету - антикризисную энергетическую стратегию Италии Парламент страны одобрил в 2013 году. Документ разрабатывался как раз в годы борьбы с рецессией. Предыдущие стратегии, судя по архивам, принимались в 1975-ом, 1981-ом и 1988-ом гг.

Энергетическая стратегия Италии до 2020г. предусматривала четыре основных цели:

Цель № 1. Значительно сократить разрыв в ценах и затратах на электроэнергию для бытовых потребителей и предприятий. А также достичь сближения цен (market coupling) с ценами энергорынка ЕС.

Достижение:
Цена на электроэнергию для бизнеса упала с 17,3 евро / кВт*ч в 2013 году до 14,3 евро / кВт*ч в 2018 году (что существенно повлияло на конкурентоспособность промышленности). В феврале 2015 года, сечения на итальянской границе (Италия-Австрия, Италия - Франция, Италия - Словакия) были присоединены к активности MRC (Справочно - Multi-Regional Coupling (MRC) это инициатива которая объединяет операторов бирж электрической энергии всего ЕС и способствуют унификации цен на оптовом рынке).

Цель № 2. Достижение и превышение экологических и декарбонизационных целей, установленных Пакетом Европейского союза по климату и энергетике до 2020 года (известный как «20-20-20»).
Достижение:

Потребление угля снижается с 2012 года на 9,1% в год (-6,6% в 2018 году) до 14 млн. тонн в 2018 году. Италия выполнила свои цели в области возобновляемых источников энергии на 2020 год (17%), поскольку доля возобновляемых источников энергии в конечном потреблении энергии в 2017 году уже составила 18,3% (34% в потреблении электроэнергии в 2017 году против целевого показателя в 26% в 2020 году) и 20% в потреблении тепла (цель 17%).

Цель №3. Повышение энергетической безопасности и снижение импортозависимотсти.
Достижение: Зависимость Италии от иностранных источников поставок продолжала падать: импорт энергоносителей сократился на 7 процентных пунктов по сравнению с 2010 годом.

Цель № 4. Способствовать устойчивому экономическому росту путем развития энергетического сектора.

Достижение:
Общее потребление энергии немного увеличилось в период между 2014 и 2018 годами (+ 1,3% в год), когда оно достигло 155 млн тнэ. Одновременно энергоэффективность продолжала расти: энергоемкость ВВП снизилась на 4,3% по сравнению с 2012 г.
Потребление электроэнергии несколько восстанавливалось с 2014 года (+ 1% / год, но только + 0,4% в 2018 году) и достигло 303 ТВтч в 2018 году. Промышленный сектор является основным потребителем электроэнергии (38%)
Согласно сообщению Международного энергетического агентства, Италия добилась значительных успехов в реализации национальной энергетической политики, в частности, благодаря разработке Национальной энергетической стратегии в 2013 году. Однако стоит заметить, что часть задач так и осталась невыполненной. Например, выравнивание цен на энергоносители для населения и бизнеса, создание полноценного газового хаба, рост внутреннего потребления электроэнергии и повышение надежности поставок электроэнергии в Южные регионы Италии.

КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ СТРАТЕГИЙ.

Может иногда создаться впечатление, что тяжеловесные государственные системы не в состоянии выполнять свои стратегии, что эти формальные документы устаревают еще в процессе их подготовки, что привлеченные консультанты никогда не смогут осознать всю сложность топливно-энергетического комплекса страны. Возможно в этих предопложениях и есть доля истины, однако если обратиться к корпоративному бизнес опыту – там тоже абсолютно негативная статистика по реализации запланированных стратегий и количественных целей.
Обратимся к опыту Bain & Company — международнной консалтинговой компании специализирующаяся на стратегическом консалтинге (входит в Большую тройку консалтинговых компаний вместе с McKinsey & Company и Boston Consulting Group). Компания Основана в 1973 году в Соединённых Штатах Америки бывшим вице-президентом Boston Consulting Group Биллом Бэйном и ещё шестью партнёрами. Имеет 58 офисов в 37 странах, где работает более 9000 консультантов. (Википедия)
Крис Зук - бизнес-писатель и партнер Bain & Company, руководил практикой глобальной стратегии, и был признан журналом «Таймс» одним из 50 лучших бизнес-мыслителей мира.
Его книга-бестселлер «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности» (англ. - Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence) содержит масштабное исследование стратегических решений и результатов их исполнения на основе статистических данных сотен бизнес-компаний, с которыми работал автор и проектные команды Bain & Company. Так вот основываясь на эмпирическом материале в книге показано, что в корпоративном секторе только одна компания из восьми смогла добиться запланированного устойчивого и прибыльного роста в течении десятилетия, которые многие относят к наиболее успешным для мировой экономики. База данных включала компании из семи стран – США, Австралия, Великобритания, Франция, Германия, Италия и Япония с доходом выше 500 млн. долл. США. При этом, как показал анализ стратегических планов компаний, более двух третей этих компаний намеревалась достичь заранее недостижимых целей, которые были оцифрованы и конвертированы в проекты, организационные структуры, денежные потоки и KPI для менеджеров.
Во время пятилетнего исследования Криса Зука (в общем, было посещено 40 стран) аналитики подтвердили, что в 94% крупных компаний проблема роста обусловлена не внешними, а именно внутренними причинами. Причем в более чем двух третях из них барьером для роста была как раз сложность стратегии. Другими словами, проблема воплощения состоит в том, что в большинстве фирм с объемами транзакций выше, чем $ 5 млрд., топ-менеджеров отделяют от «передней линии» девять-четырнадцать уровней. Очень похоже на ситуацию, когда разработчики стратегий абсолютно оторваны от ее исполнителей.
И кроме того, самое главное - те 8 из 100 компаний, которые добились устойчивого успеха выстроили свой рост вокруг своего основного вида бизнеса – так называемого «ядра бизнеса». И это очень важный признак успеха и выживания в эпоху турбулентности.

АВИКОМПАНИЯ DELTA ВОЗВРАЩАЕТСЯ К ЯДРУ БИЗНЕСА

Хорошим примером утраты своего «ядра бизнеса» является решение американской авиакомпании Delta Airlines приобрести у Phillips 66 нефтеперерабатывающий завод для само обеспечения керосином своего флота самолетов. В 2012 году на пике мировых котировок цен на нефть (цена барреля превышала 100 долларов США), Delta приобрела в Пенсильвании НПЗ Monroe Energy мощностью 185 тыс. бар в день за 150 млн. долларов. Расчет был сделан на то, что финансовые результаты и операционные расходы компании напрямую зависят от стоимости авиационного топлива, которое тогда было на историческом максимуме цен. Профессор из Университета Техаса, который преподает экономику энергетики называл это решение мягко говоря «поспешным», за которое авиакомпании пришлось платить все 6 лет владения. Нефтеперерабатывающий завод к тому времени давно простаивал и требовал дополнительных инвестиций на 120 млн. долл. для того чтоб возобновить эксплуатацию в условиях современных экологических требований. Потом было несколько относительно прибыльных лет, однако в 2016 году, когда цена барреля нефти упала до 40 долларов США, авиакомпания потеряла на предприятии Monroe Energy примерно 125 млн. долларов. И далее негативный тренд продолжился, несмотря на попытки привлечь управляющих партнеров из нефтяной отрасли, в обмен на долю в предприятии. В 2019 году Delta Airlines официально заявило, что выставила НПЗ Monroe Energy на продажу как неприбыльное. И что самое главное для нас, как сторонних наблюдателей, которые имеют прекрасную возможность изучать бизнес на чужих кейсах - именно в 2019 году инвестиционная компания одного из величайших финансовых гениев современности Уоррена Баффета, который 30 лет избегал вложений в авиацию, приобрела значительный пакет акций авиакомпании Дельта. Компания вернулась к своему «ядру бизнеса» и существенно сократила потери и риски, а Уоррен Баффет незамедлительно отметил это покупкой большого пакета их акций, ведь не зря ему приписывают фразу: «Правило первое: никогда не теряй деньги. Правило второе: никогда не забывай первое правило».

ОПЫТ США В ПОЗИЦИОНИРОВАНИИ И ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

В современном мире фокус на стратегии для развития устойчивости и преодоления энергетических кризисов еще в 1977 году американский президент Джимми Картер назвал «Моральным эквивалентном войны». Тогда последствия эмбарго ОПЕК были колоссальными для Штатов, и они разработали основы новой энергетической политики, ключевые тезисы которой вполне актуальны для нас здесь и сейчас:
- страна может иметь эффективную и комплексную энергетическую политику, только если правительство берет на себя ответственность за ее воплощение.
- здоровый экономический рост должен продолжаться несмотря не дефицит импортных энергоресурсов. Только за счет энергосбережения, мы можем сохранить наш уровень жизни и сохранить рабочие места.
-Мы должны защищать окружающую среду. Наши энергетические проблемы имеют те же причины, как наше экологические проблемы - расточительное использование ресурсов. Энергосбережение помогает нам решить обе проблемы сразу.
- государственная политика должна быть предсказуемой и определенной. В этом заинтересованы как бизнесмены, так и домохозяйства.
- Нам необходимо сохранять дефицитные вида топлива для будущих поколений. Мы не можем продолжать использовать нефть и газ на 75 процентов нашего потребления, когда они составляют лишь семь процентов наших внутренних резервов.
Бинарный выбор между проэкономической позицией роста ВВП и лоббированием борьбы с изменением климата ставит многие страны в тупик. И именно здесь снова можно обратить внимание на опыт стран, которые сделали ставку на «ядро» своей отрасли – Франция на атомную энергетику, Норвегия на гидроэнергетику, а США на газ. Еще очень важный аспект энергетический стратегий - не рост, а именно снижение потребления энергии становится показателем здоровой национальной экономики или корпоративного вектора развития. Эту непопулярную у нас тему, в мировых экспертных энергетических кругах называют «плато спроса» – сокращение роста потребления при возможном росте ВВП – это новая реальность, вызванная изменением структуры экономики. И вот, возможно, стоит принять во внимание, в качестве одной из ключевых гипотез новых стратегий, тот факт, что спрос уже никогда не вырастит, и нам необходимо развиваться в условиях такого будущего.

ПОЛЕЗНЫЕ ВЫВОДЫ
Какие идеи и мысли могут быть полезны при разработке энергетических стратегий, учитывая все вышеизложенное:
1. Самое главное - это определиться с объективной оценкой текущей ситуации. То есть, необходимо определить ядро отрасли, потребность в инвестициях для развития этого ядра и установить высокие ориентиры эффективности работы ядра. Наверное, это констатация и может стать самым ценным фундаментом для разработки любой стратегии.
2. Энергетическая стратегия не обязана быть публичным документом. Это всегда вопросы баланса национальной безопасности и корпоративных бизнес интересов. Да и изначально, по словарю, стратегия относится к военному ремеслу. И разумеется, общедоступность таких программных документов делает их воплощение чрезвычайно хрупкими для команд исполнителей, ведь конкуренты и оппоненты знают все слабые точки.
3. Статистика будет не на стороне исполнителей и разработчиков стратегий. Мы уже говорили, что 90% разработок оказываются бесперспективными, а количественные оценки уже через год-два теряют фундамент корректных исходных данных. Поэтому основная задача – не воспринимать разработку стратегии как «проект», скорее это может быть формирование системы общих ценностей.
4. Доступные средства и достижимые цели – вот хорошая основа для устойчивой работы. Важно помнить, что, начиная с 1-го дня будет необходимо постоянно прилагать усилия просто для сохранения статуса-кво дня вчерашнего. А что уж говорить про цели, одухотворенные излишним оптимизмом тех, кому не придётся их достигать или тех, кто не знает откуда стартует?
5. Стратеги не могут приказывать бизнесу – они никем не управляют. Государства в 21 веке за инвестиции и технологии, необходимые для воплощение современных стратегий конкурируют своими юрисдикциями – в смысле законами и институтами. И денежные потоки вместе с новыми технологиями идут туда – где риски ниже, а предсказуемость выше.
Ну, и разумеется, очень важно помнить, что мы не сами по себе и в каком мире мы живем. Ведь невозможно придумывать и воплощать стратегии относительно будущего в отрыве от внешнего мира. Пришло время радоваться, как хорошо мы живем - 40% населения Земли живут на 1 доллар в день. Некоторые даже не получают его в денежном выражении, а только в продуктовом эквиваленте. А ещё 20 % получают 10 долларов в день. В мире живет 1,8 млрд. молодых людей, а 85% из них родились в развивающихся странах. Почти 40% из них безработные. Каждый третий молодой человек в мире подпадает под определение "NEET" - Not in education, Employment or Training. Не учатся и не работают. А каждый четвертый не сможет найти работу больше чем за 1,25$ в день. Еще 44 миллиона молодых американца задолжали за обучение примерно 1,5 трлн. $. Что это значит для энергетического бизнеса - всем этим ребятам будет нечем платить за воплощение стратегий и ошибки в расчетах аналитиков. Простого решения пока нет. Чистая энергия будет для богатых. Остальным достанется доступная. И это обязательно необходимо принимать во внимание, при разработке стратегий – персональных, корпоративных и глобальных.