Сектор возобновляемой энергетики переваживает бум. Нефтяные гиганты имеют хорошие возможности для использования СП и альянсов для построения бизнеса по развитию ВИЭ, но им придется скорректировать партнерские отношения, чтобы достичь низкоуглеродистого будущего.
Ожидается, что к 2030 году в новые мощности по производству, хранению и распределению ВИЭ будет вложены триллионы долларов, что обусловлено стремительным ростом спроса на любые решения в сфере возобновляемой енергии. Ведущие нефтяные компании с широкими возможностями и глубокими карманами стремятся одержать победу в достижении низкоуглеродистого будущего, обязуясь активизировать свою реакцию на переход от ископаемого топлива и определить цели по повышению эффективности экологического, социального и корпоративного управления (ESG) в течение следующих десятилетий.
Некоторые из гигантов, такие как Total, Shell и BP, заявили о своем желании быть представленными в новой энергетической экосистеме; сейчас BP называет себя "интегрированной энергетической компанией", сместив фокус своего бренда с нефти и газа. Другие компании выразили амбиции в конкретных сегментах, это касается компании Equinor (бывшая Statoil), которая стремится стать главным игроком на рынке береговой ветроэнергетики и сократить чистую углеродную интенсивность энергии, которую она производит, к 2050 году.
Такая инвестиционная деятельность предполагает привлечение венчурного капитала, совместных предприятий (СП) и других неакционерных форм сотрудничества. СП играют особенно важную роль при распределении рисков на уровне активов и портфелей. Наш анализ показывает, что на них приходится большое количество крупнейших операционных активов в нескольких основных сегментах возобновляемой энергетики.
Они также являются удобными и привычными структурами для нефтяных компаний, которые могут генерировать до 90% своей добычи с помощью СП. Однако нефтяные компании столкнутся со значительными проблемами, поскольку они пришли с опозданием на рынок ВИЭ, а также из-за некоторых уникальных особенностей сделок в этом секторе.
Для лучшего понимания текущего состояния и будущих проблем недавно мы провели более 30 интервью с ведущими производителями ВИЭ и проанализировали соглашения в секторе ВИЭ.
Наш анализ показал следующее:
· Инфраструктура ВИЭ сильно зависит от СП и партнерских отношений, которые останутся критически важными структурами сделок, поскольку база установленного оборудования значительно возрастает для удовлетворения мирового спроса
· Ведущие нефтяные компании, которые стремятся перейти на ВИЭ, обладают реальной конкурентной силой, мировым присутствием и имеют налаженные взаимоотношения с ключевыми регуляторами, а также прочные балансы, экспертизу масштабных инфраструктурных проектов, опыт проведения комплексных работ
· Однако нефтяные компании также сталкиваются с материальными проблемами, поскольку имеют дело с широким кругом новых и разных типов партнеров, стремящихся присоединиться к переполненному и высококонкурентному рынку ВИЭ; им придется адаптировать подходы к заключению сделок, чтобы достичь успеха.
КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК В СЕКТОРЕ ВИЭ РАСТЕТ, ДАЛЬНЕЙШИЙ РОСТ БУДЕТ ПРОИСХОДИТЬ БЛАГОДАРЯ ПАРТНЕРСКИМ ОТНОШЕНИЯМ
Недавно мы провели более 30 интервью с ведущими производителями ВИЭ и проанализировали более 500 СП и форм партнерства в области ВИЭ, включая 70 крупнейших активов СП в ведущих секторах энергогенерации - береговой ветроэнергетике, оффшорной ветроэнергетике, солнечной фотоэнергетике (PV), солнечной и геотермальной энергетике. Мы оценили типы сделок, которые использует каждый ведущий игрок, комбинации партнеров и структуры собственности. Мы выяснили, что среди крупнейших 70 активов в пяти основных сегментах ВИЭ значительная часть текущей установленной мощности - включая 70% солнечной фотоэнергетики и 76% оффшорной ветроэнергетики - приходится на СП, Рис. 1.
Мы также обнаружили резкое увеличение количества партнерских соглашений в секторе ВИЭ - с 76 в 2010 году до более 240 в 2019 году. Более того, мы нашли четкие доказательства того, что заключение сделок в секторе ВИЭ в целом значительно диверсифицировалось, стимулируя появление новых типов сделок, Рис. 2. До 2015 года на производство солнечной и ветровой энергии ежегодно приходилось примерно две трети новых соглашений.
С тех пор количество сделок в секторе хранения энергии и производства средств обеспечения мобильности, таких как электромобили, значительно возросла и составила почти четверть сделок, заключенных в 2019 году. По мере того, как стоимость аккумуляторов продолжает снижаться, потребность в создании дополнительных мощностей для производства энергии для пиковой нагрузки постепенно уменьшается, тогда как акцент на разработке надежных решений для накопления энергии становится все сильнее. В результате активность по заключению сделок в секторе солнечной и ветровой энергетики стала пропорционально ниже, составив меньшую долю новых сделок в 2019 году.
Общие темпы формирования новых партнерских отношений, вероятно, сохранятся и в последующие годы; сектор ВИЭ может предложить значительные возможности для тех, кто любит рисковать, имеет капитал и опыт. Партнеры, которые могут обеспечить капитал и технический опыт, будут все более привлекательными, поскольку активы следующего поколения становятся технически сложными. Кроме того, определенные регионы требуют местных партнеров или установленной мощности на местах для участия в тендерах по новым энергетическим проектам (например, новые рынки оффшорной ветроэнергетики в Японии и Южной Корее), что способствует формированию СП и партнерских отношений.
Международное агентство по возобновляемым источникам энергии (IRENA) прогнозирует, что к 2030 году, чтобы удовлетворить глобальный спрос на электроэнергию, установленная мощность береговой и оффшорной ветрогенерации, а также солнечной фотоелектрогенерации и сфокусированной солнечной энергии увеличится примерно на 400% по сравнению с 2018 годом. Этот показатель включает мощность оффшорной ветрогенерации, которая возрастет с 23 ГВт в 2018 году до 128 ГВт в 2030 году, и солнечной фотоелектрогенерации, которая возрастет с 505 ГВт до более 2900 ГВт.2
Такой чрезвычайный рост мощностей потребует значительного перераспределения капитала. По прогнозам IRENA, инвестиции только в солнечную фотоэлектроэнергетику могут превысить 3,9 трлн дол. Пирог несомненно велик. Как и аппетиты многих игроков, особенно нефтяных гигантов. Последние испытывают значительное давление в связи с переходом на ВИЭ, поскольку мир стремится уменьшить свою зависимость от основного исторического бизнеса.
Не исключено, что развитие отрасли может тормозиться пандемией Covid-19 и последствиями экономического спада, поскольку экономическая неопределенность и низкие цены на нефть могут заставить компании отсрочить реализацию крупных капитальных проектов или ввести большее количество контрольных мероприятий, чем обычно. Однако существуют признаки того, что сектор ВИЭ может пострадать относительно меньше других. Несмотря на пандемию, например, в первой половине 2020 года были инвестированы рекордные 35 млрд дол на финансирование оффшорной ветрогенерации; среди этих новых проектов три из пяти крупнейших реализуется через СП.4
Действительно, СП и другие формы партнерства могут стать ярким пятном на фоне экономического спада, поскольку они предлагают привлекательный способ роста, распределяя потребности в капитале.5 СП и другие формы партнерства уже являются основной частью бизнес-модели нефтяных компаний, что делает логичным для них переход на привычные режимы, поскольку они стремятся наращивать свои портфели ВИЭ в новых странах и с помощью новых форм партнерства. Так что вполне вероятно, что темпы установления партнерских отношений будут только расти, поскольку нефтяные гиганты присоединяются к участникам отрасли, создавая новые проекты для удовлетворения прогнозируемых потребностей в возобновляемой энергетике.
КРУПНЫЕ НЕФТЯНЫЕ КОМПАНИИ ИМЕЮТ МНОГО ПРЕИМУЩЕСТВ
При установлении партнерских отношений крупные нефтяные компании имеют ряд преимуществ:
Опыт работы с СП. Важность СП в возобновляемой энергетике является хорошей новостью для нефтяных компаний, поскольку большинство из них уже являются опытными партнерами СП. Данные свидетельствуют, что 77% добычи нефти и газа во всем мире приходится на СП, а такие компании, как Shell и BP, имеют более 250 СП. Некоторые из них создали специальные подразделения, в компетенции которых постоянно совершенствовать методы управления СП и инструктировать объекты группы касательно их реализации. Несомненно, наличие такой отлаженной партнерской инфраструктуры является преимуществом для этих компаний, поскольку они все больше переходят на ВИЭ.
Мировое присутствие и большой опыт работы с правительствами. Нефтяные гиганты также привыкли работать с правительственными структурами - в качестве регулятора или соинвесторов проектов. Правительства играют ключевую регуляторную роль, предлагая стимулы и субсидии для инвестиций в чистую энергию. Оперативное ведение переговоров касательно регуляторных, разрешительных и лицензионных требований будет способствовать успеху нефтяных компаний.
Возможность размещения крупных капиталов. Рост спроса на возобновляемую энергию в ближайшие десятилетия потребует чрезвычайных капитальных расходов, к которым нефтяные компании хорошо подготовлены, учитывая еще большую капиталоемкость основных видов деятельности. По данным Bloomberg New Energy Finance, за последние пять лет ежегодные глобальные расходы на возобновляемую энергию колебались между 300 и 350 миллиардами долларов.7 Сравните это с нефтегазовой промышленностью, где только капитальные затраты на добычу за тот же период колебались между 400 и 600 миллиардами долларов, по данным Международного энергетического агентства.8 На индивидуальном уровне ежегодные капитальные затраты крупных нефтяных компаний значительно превышают показатели их крупнейших партнеров в энергетическом секторе. Например, в 2019 году Shell и BP потратили примерно 23 миллиарда долларов9 и 19 миллиардов долларов10 соответственно по сравнению с примерно 10 миллиардами долларов на каждого из европейских электроэнергетических гигантов Engie11 и Enel.12
Экспертиза масштабных инфраструктурных проектов. Нефтегазовые компании имеют значительный опыт реализации масштабных инфраструктурных проектов в энергетике. Их способность решать сложные логистические и инженерные проблемы можно использовать в проектах ВЭД, многие из которых нуждаются в подобных компетенциях, таких как строительство крупномасштабных биозаводов или оффшорных ветроэлектростанций. Одними из существующих примеров является СП Total с Amyris по производству и реализации возобновляемых источников дизельного и реактивного топлива и проект Equinor's Hywind, первая в мире плавучая ветроэлектростанция, совладельцем которой является компания Masdar.
Бизнес-модель, построенная на интегрированных операциях. Крупные нефтяные компании привыкли вести интегрированные операции - от разведки и добычи до транспортировки и переработки и, наконец, до распределения и продажи. Подобная модель формируется в секторе ВИЭ, где нефтяные компании принимают участие в различных генерационных решениях, а также прилегающих областях, включая инфраструктуру хранения, передачи и распределения энергии и использования электротранспорта. Партнерские отношения являются ключевыми для таких смежных секторов и доступа к существующим мощностям распределения и хранения.
ПЕРЕД НЕФТЯНЫМИ КОМПАНИЯМИ ВСТАНУТ НОВЫЕ ВЫЗОВЫ
Новый ландшафт возобновляемой энергетики создает определенные вызовы для нефтяных компаний, которые стремятся составить конкуренцию известным энергетическим компаниям и разработчикам, для которых возобновляемая энергетика является основной частью их бизнес-стратегий. Ниже приведен ряд проблем, с которыми, вероятно, столкнутся нефтяные компании, а также их последствия.
Проблема: Нефтяные компании должны конкурировать с широким кругом различных типов партнеров в цепочке стоимости возобновляемой энергии.
Развивая свой ВИЭ бизнес, нефтяные компании сталкиваются с перспективами сотрудничества с компаниями, которые очень сильно отличаются от них. В зависимости от сектора, это могут быть стартапы на ранних стадиях реализации, отраслевые разработчики, коммунальные или независимые энергетические компании или финансовые инвесторы
Совместные предприятия, которые не занимаются генерацией, привлекают других субъектов для разработки активов нового поколения. Среди таких участников - дистрибьюторы, производители специализированного оборудования, такого как электромобили или зарядная инфраструктура, а также технологические компании, задействованные в сфере искусственного интеллекта для питания интеллектуальных энергосистем.
Последствия: Усиленная проверка стратегических партнеров
Нефтегазовые компании, которые лучше всего могут понять интересы разнообразного арсенала новых партнеров – в отношении заключенных соглашений и потенциальных долгосрочных отношений - имеют лучшие позиции для достижения успеха в конкурентной среде. Различные стимулы и стратегические цели повлияют на то, как будут развиваться партнерские отношения и какие точки соприкосновения возникнут со временем. Итак, для эффективной надлежащей проверки нужно будет не просто оценить финансовые и технические возможности, но и проверить стратегическую и культурную совместимость.
Для этого нефтяные компании должны задавать себе ряд вопросов при оценке потенциальных партнеров. Например, имеет ли меньшая компания необходимые ресурсы, чтобы быть быстро реагирующим партнером и соразработчиком? Сможет ли финансовый инвестор, имея ограниченные технические знания и опыт, удовлетвориться тем, что отойдет на задний план проекта, или он будет проактивным в своей деятельности, чтобы удовлетворить своих акционеров? Сколько своего опыта вы готовы отдать потенциальному будущем конкуренту и при каких условиях?
Балансировать желания и потребности с обеих сторон может быть сложно, но возможно. Например, новичкам на рынке будет полезно сотрудничать с известными игроками, которые делятся передовыми знаниями, а также обеспечивают выполнение проектов по конкурентоспособным ценам. В то же время, опытные игроки могут привлекать местные фирмы, предлагая преимущества, такие как налаженные отношения с местными регуляторами, доступ к существующей инфраструктуре транспортировки или большую базу потребителей.
Датская компания Ørsted предлагает пример такой динамики. Компания занимает лидирующую позицию в секторе оффшорной ветроэнергетики, поскольку полностью отказалась от ископаемого топлива в 2009 году.13 На тот момент компания уже имела значительный опыт работы в секторе береговой ветроэнергетики и участвовала в первых оффшорных проектах в Дании и Великобритании. Сегодня это крупнейшая в мире компания, занимающаяся разработкой проектов в секторе оффшорной ветроэнергетики и первый европейский игрок, вышедший на рынки оффшорной ветроэнергетики США и Японии. Компания привлекла в качестве партнеров крупные коммунальные предприятия, включая Eversource на северо-востоке США и TEPCO в Японии.
Проблема: Нефтяные компании должны строить ВИЭ бизнес, который бы эффективно интегрировал много различных элементов.
Преобразование ВИЭ в высоко функционирующую и неотъемлемую часть бизнеса потребует продуманных изменений в корпоративной структуре и процессе. Разнообразие сделок в секторе ВИЭ вызывает управленческие проблемы, отличные от проблем, традиционных для секторов разведки, добычи и распределения углеводородов. Энергетические подразделения ведущих нефтяных компаний, таких как Shell, BP и Total, имеют производственные активы во многих секторах (солнечная энергия, береговой и морской ветер), а также биоперерабатывающих заводы, активы для хранения энергии, электромобили и зарядную инфраструктуру, а также совокупность инвестиций венчурного капитала в мировые компании, специализирующиеся на экологически чистых технологиях.
Последствия: Компании-победители будут активно определять дополнительные типы сделок, преимущества для каждого типа и анализировать процесс заключения сделок, чтобы усвоить полученные уроки.
Для крупных нефтяных компаний включение ВИЭ бизнеса в портфель является огромной задачей, предусматривающей большой объем сделок с различными типами партнеров. Обеспечение соответствия этих соглашений целостной стратегии потребует системного подхода. Иными словами, нефтяные компании должны активно продумать структуру и параметры соглашений, которые соответствуют их целям и склонности к риску. В идеале, эти указания должны быть кодифицированы в комплексе принципов, которые могут последовательно применяться большим количеством специалистов по корпоративному развитию, работающих в различных секторах и географических регионах.
Например, сотрудник энергетического подразделения нефтяного гиганта отметил необходимость четкого понимания того, когда следует отдавать приоритет соглашениям о совместной разработке или иным типам неакционерного сотрудничества, а когда заключать больше "структурных" соглашений, таких как совместные предприятия или инвестиции в акционерный капитал других компаний. Эти решения базируются на таких факторах, как опыт партнера и его IP; стратегическое соответствие; текущие инвестиционные потребности.
Другой собеседник отметил, что его компания начала процесс интеграции после слияния в начале процесса структурирования сделок и представления на утверждение плана интеграции и управления, а также окончательного соглашения. Начало интеграции после слияния на раннем этапе помогает подстроить ожидания руководства с обеих сторон под особенности ситуации.
Управление переходом «управленческое соглашение» будет особенно важным при работе с партнерами, опыт которых в сфере управления активами СП незначителен. Это, вероятно, большинство из них, учитывая то, насколько развиты в этом плане большинство нефтяных гигантов. Командам по корпоративному развитию может быть полезно взять на себя более активную интеграционную роль во время переговорного процесса относительно новых партнерств или инвестиций.
Конечно, политика и принципы заключения сделок не являются постоянной величиной; со временем их следует совершенствовать с учетом изменений динамики рынка. Анализируя каждый отдельный процесс заключения сделки, компаниям следует применять эти знания для периодического пересмотра самих принципов заключения соглашений.
Проблема: Нефтяные компании относительно поздно зашли на переполненный и высококонкурентный рынок
Для большинства нефтяных гигантов характерные эпизодические, незначительные инвестиции в ВИЭ. BP, когда-то пионер по инвестициям в ВИЭ, начала свою маркетинговую кампанию "Beyond Petroleum" в 2000 году. Однако после катастрофы в Макондо в 2010 году компания вышла из ВИЭ пространства, чтобы сосредоточиться на высокодоходном бизнесе.14 Chevron также инвестировала в солнечные, ветровые и геотермальные проекты в начале 2000-х, но вышла из большинства из них до 2016 года.15
В последние годы наблюдается изменение стратегий нескольких крупнейших нефтяных компаний. Комплекс факторов подталкивает их к активному инвестированию в новые энергетические сектора, включая представление интересов акционеров и инициирование регуляторных изменений, учитывая новые угрозы и нестабильность на мировых рынках нефти.
Изменение стратегии происходит тогда, когда рынки ВИЭ становятся все более переполненными и конкурентоспособными. Одним из показателей этой динамики является количество новых мощностей, предоставляемых через аукцион, которое увеличилось за последние годы, согласно анализу IRENA,Рис. 5. Аукционы предлагают проверенный способ снижения цен и повышения эффективности реализации проектов, создавая усиленное давление на новых участников рынка.16
Последствия: Самые успешные нефтяные компании будут применять активный, совместный, венчурный подход к управлению партнерскими отношениями.
Нефтяные компании вступили на путь догоняющего развития отрасли, которая невероятно быстро меняется на многих уровнях: изменение нормативных актов, изменение рыночных возможностей, технологические изменения, появление новых конкурентов и тому подобное. Эта динамика повлияет на то, как нефтяные компании и другие инвесторы будут управлять своими растущими портфелями.
Управление портфелем должно быть более активным и предусматривает более тесное сотрудничество, чем традиционный подход "купи и держи". Это может иметь различные формы, в том числе:
· принципы и практики СП, которые успешно применялись нефтегазовыми компаниями, должны применяться также новыми энергетическими подразделениями (например, путем расширения компетенции существующего подразделения или создания специальной команды в рамках новых подразделений)
· организованные кампании, особенно в отношении неконтролируемых или неработающих активов
· повторная оценка СП и инвестиционных результатов на уровне отдельного предприятия и портфеля
· проактивное планирование сценария конечной фазы (например, выход из инвестиционных проектов или частичная продажа акций) на основе показателей деятельности предприятия, стратегических приоритетов, динамики рынка и конкуренции и т.д.
Сектор ВИЭ будет быстро развиваться в течение десятилетий. Нефтяным компаниям придется инициировать существенные изменения и приобрести новые навыки, чтобы добиться успеха в запланированных героических преобразованиях.
ССЫЛКИ
1. IRENA, "Преимущества возобновляемой энергии: эффективное использование локальных мощностей солнечной фотоэлектрической энергии", 2017, страница 6.
2. IRENA, "Преимущества возобновляемой энергии: эффективное использование локальных мощностей солнечной фотоэлектрической энергии", 2017, страница 6.
3. Там же
4. BloombergNEF, "Тенденции инвестирования в чистую энергию, 1 полугодие 2020", 13 июля 2020, Страница 1.
5. Бамфорд, Джеймс, Джерард Байна и Дэвид Эрнст, "СП и партнерские отношения в условиях спада", Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 2020.
6. База данных СП Water Street Partners, основанная на общедоступной информации, Rystad Energy.
7. BloombergNEF, "Тенденции инвестирования в чистую энергию, 1 полугодие 2020" 13 июля 2020, страница 35.
8. МЭА, "Глобальные капитальные затраты на разведку и добычу нефти и газа, 2014-2019 гг.", 25 ноября 2019 г.
9. Shell, годовой отчет 2019 г.
10. BP, результаты группы, четвертый квартал и полный год, 2019 г.
11. Engie, Финансовые результаты за 2019 год.
12. Enel, Консолидированная финансовая отчетность, 2019 г.
13. McKinsey & Co., "Трансформация возобновляемой энергии компанией Orsted", 10 июля 2020 г.
14. М. Дж. Пикл, "Стратегии нефтяных компаний в секторе ВИЭ - от нефти к энергии?" Обзоры энергетической стратегии, 15 июля 2019, страница 4.
15. Там же, страница 3.
16. IRENA, "Аукционы ВИЭ: состояние и тенденции", 2019, страница 8.
https://www.worldoil.com/magazine/2021/february-2021/features/the-evolving-renewable-energy-partnership-landscape-implications-for-oil-and-gas-majors
