Еволюційний ландшафт партнерських відносин у секторі ВДЕ: наслідки для нафтогазової галузі

Новини

Бум відновлюваної енергетики продовжуватиме поширюватися. Нафтові гіганти мають гарні можливості для використання СП та альянсів для побудови бізнесу з розвитку відновлюваних джерел енергії, але їм доведеться скоригувати партнерські відносини, щоб досягти низьковуглецевого майбутнього.

Очікується, що до 2030 року в нові потужності з виробництва, зберігання та розподілу ВДЕ буде вкладено трильйони доларів, що обумовлене стрімким зростанням попиту на будь-які рішення у сфері відновлюваної енергії.1 Провідні нафтові компанії з широкими можливостями та глибокими кишенями прагнуть перемогти у досягненні низьковуглецевого майбутнього, зобов'язуючись активізувати свою реакцію на перехід від викопного палива та визначаючи цілі щодо підвищення ефективності екологічного, соціального та корпоративного управління (ESG) протягом наступних десятиліть.

Для кращого розуміння поточного стану та викликів, що постануть, нещодавно ми провели більше 30 інтерв'ю з провідними виробниками ВДЕ та проаналізували останні угоди у секторі ВДЕ.

Наш аналіз показав наступне:
• Інфраструктура відновлюваних джерел енергії сильно залежить від СП та партнерських відносин, які залишаться критично важливими структурами угод, оскільки база встановленого обладнання значно зростає для задоволення світового попиту
• Провідні нафтові компанії, які прагнуть перейти на ВДЕ, володіють реальною конкурентною силою, світовою присутністю та мають налагоджені взаємовідносини з ключовими регуляторами, а також міцні баланси, експертизу масштабних інфраструктурних проектів, досвід проведення комплексних робіт
• Однак нафтові компанії також стикаються з матеріальними проблемами, оскільки вони мають справу з широким колом нових та різних типів партнерів, прагнуть долучитися до переповненого та висококонкурентного ринку ВДЕ; їм доведеться адаптувати підходи до укладання угод, щоб досягти успіху.

КІЛЬКІСТЬ УГОД У СЕКТОРІ ВДЕ ЗРОСТАЄ, ПОДАЛЬШЕ ЗРОСТАННЯ ВІДБУВАТИМЕТЬСЯ ЗАВДЯКИ ПАРТНЕРСЬКИМ ВІДНОСИНАМ

Нещодавно ми провели більше 30 інтерв'ю з провідними виробниками ВДЕ та проаналізували понад 500 СП та форм партнерства у галузі ВДЕ, включаючи 70 найбільших активів СП у провідних секторах енергогенерації – берегова вітроенергетика, офшорна вітроенергетика, сонячна фотоенергетика (PV), сонячна та геотермальна енергетика. Ми оцінили типи угод, які використовує кожен провідний гравець, комбінації партнерів та структури власності. Ми з’ясували, що серед найбільших 70 активів у п’яти основних сегментах ВДЕ значна частина поточної встановленої потужності - включаючи 70% сонячної фотоенергетики та 76% офшорної вітроенергетики – припадає на СП, Мал. 1.

Ми також виявили різке збільшення кількості партнерських угод у секторі ВДЕ - з 76 у 2010 році до понад 240 у 2019 році. Більше того, ми знайшли чіткі докази того, що укладання угод у секторі ВДЕ в цілому значно диверсифікувалося, стимулюючи появу нових типів угод, Мал. 2. До 2015 року на виробництво сонячної та вітрової енергії щороку припадало приблизно дві третини нових угод.

З тих пір кількість угод у секторі зберігання енергії та виробництва засобів забезпечення мобільності, таких як електромобілі, значно зросла і склала майже чверть угод, укладених 2019 року. У міру того, як вартість акумуляторів продовжує знижуватися, потреба у створенні додаткових потужностей для виробництва енергії для пікового навантаження поступово зменшується, тоді як акцент на розробці надійних рішень для накопичення енергії стає все сильнішим. В результаті активність з укладання угод у секторі сонячної та вітрової енергетики стала пропорційно нижчою, склавши меншу частку нових угод у 2019 році.

Загальні темпи формування нових партнерських відносин, ймовірно, збережуться і в наступні роки, і у сектора ВДЕ є значні можливості для тих, хто любить ризикувати, має капітал та досвід. Партнери, які можуть забезпечити капітал і технічний досвід, будуть дедалі привабливішими, оскільки активи наступного покоління стають технічно складнішими. Крім того, певні регіони вимагають місцевого партнера або встановленої потужності на місцях для участі в тендерах щодо нових енергетичних проектів (наприклад, нові ринки офшорної вітроенергетики в Японії та Південній Кореї), що сприяє формуванню СП та партнерських відносин.

Міжнародне агентство з відновлюваних джерел енергії (IRENA) прогнозує, що до 2030 року, щоб задовольнити глобальний попит на електроенергію, встановлена потужність берегової та офшорної вітрогенерації, а також сонячної фотоелектрогенерації та сфокусованої сонячної енергії збільшиться приблизно на 400% порівняно з 2018 роком. Цей показник включає потужність офшорної вітрогенерації, що зросте з 23 ГВт у 2018 році до 128 ГВт у 2030 році, і сонячної фотоелектрогенерації, що зросте з 505 ГВт до понад 2900 ГВт.2
Таке надзвичайне зростання потужностей вимагатиме значного перерозподілу капіталу. За прогнозами IRENA, інвестиції лише в сонячну фотоелектроенергетику можуть перевищити 3,9 трлн дол.3 Пиріг без сумніву великий. Як і апетити багатьох гравців, особливо нафтових гігантів. Останні відчувають значний тиск у зв’язку з переходом на ВДЕ, оскільки світ прагне зменшити свою залежність від основного історичного бізнесу.

Не виключено, що розвиток галузі може гальмуватися пандемією Covid-19 та наслідками економічного спаду, оскільки економічна невизначеність та низькі ціни на нафту можуть змусити компанії відтермінувати реалізацію великих капітальних проектів або ввести більшу кількість контрольних заходів, ніж зазвичай. Проте існують ознаки того, що сектор ВДЕ може постраждати відносно менше за інші. Незважаючи на пандемію, наприклад, у першій половині 2020 року було інвестовано рекордні 35 мільярдів доларів у фінансування офшорної вітрогенерації; серед цих нових проектів три з п’яти найбільших реалізується через СП.4

Справді, СП та інші форми партнерства можуть стати яскравою плямою на тлі економічного спаду, оскільки вони пропонують привабливий спосіб зростання, розподіляючи потреби в капіталі.5 СП та інші форми партнерства вже є основною частиною бізнес-моделі нафтових компаній, що робить логічним для них перехід на звичні режими, оскільки вони прагнуть нарощувати свої портфелі ВДЕ у нових країнах та за допомогою нових форм партнерства. Отже, цілком ймовірно, що темпи встановлення партнерських відносин будуть лише зростати, оскільки нафтові гіганти приєднуються до учасників галузі, створюючи нові проекти для задоволення прогнозованих потреб у відновлюваній енергетиці.

ВЕЛИКІ НАФТОВІ КОМПАНІЇ МАЮТЬ БАГАТО ПЕРЕВАГ

При встановленні партнерських відносин великі нафтові компанії мають ряд переваг:

Досвід роботи зі СП. Важливість СП у відновлюваній енергетиці є гарною новиною для нафтових компаній, оскільки більшість з них вже є досвідченими партнерами СП. Дані свідчать, що 77% видобутку нафти та газу у всьому світі припадає на СП, а такі компанії, як Shell та BP, мають понад 250 СП. Деякі з них створили спеціальні підрозділи, в компетенції яких постійно вдосконалювати методи управління СП та інструктувати об’єктові групи щодо їх реалізації. Безсумнівно, наявність такої налагодженої партнерської інфраструктури є перевагою для цих компаній, оскільки вони все більше переходять на ВДЕ.

Світова присутність та великий досвід роботи з урядами. Нафтові гіганти також звикли працювати з урядовими структурами - в якості регулятора або співінвесторів проектів. Уряди відіграють ключову регуляторну роль, пропонуючі стимули та субсидії для інвестицій у чисту енергію. Оперативне ведення переговорів щодо регуляторних, дозвільних та ліцензійних вимог сприятиме успіху нафтових компаній.

Можливість розміщення великих капіталів. Зростання попиту на відновлювану енергію в найближчі десятиліття вимагатиме надзвичайних капітальних витрат, до яких нафтові компанії добре підготовлені, враховуючи ще більшу капіталоємність основних видів діяльності. За даними Bloomberg New Energy Finance, за останні п’ять років щорічні глобальні витрати на відновлювану енергію коливались між 300 і 350 мільярдами доларів.7 Порівняйте це з нафтогазовою промисловістю, де лише капітальні витрати на видобуток за той самий період коливались між 400 та 600 мільярдами доларів, за даними Міжнародного енергетичного агентства.8 На індивідуальному рівні щорічні капітальні витрати великих нафтових компаній значно перевищують показники їх найбільших партнерів в енергетичному секторі. Наприклад, у 2019 р. Shell та BP витратили приблизно 23 мільярди доларів9 та 19 мільярдів доларів10 відповідно порівняно з приблизно 10 мільярдами доларів на кожного з європейських електроенергетичних гігантів Engie11 and Enel.12

Експертиза масштабних інфраструктурних проектів. Нафтогазові компанії мають значний досвід реалізації масштабних інфраструктурних проектів в енергетиці. Їх здатність вирішувати складні логістичні та інженерні проблеми можна використати у проектах ВЕД, багато з яких потребують подібних компетенцій, таких як будівництво великомасштабних біозаводів або офшорних вітроелектростанцій. Одними з існуючих прикладів є СП Total з Amyris з виробництва та реалізації відновлюваних джерел дизельного та реактивного палива або проект Equinor's Hywind, перша в світі плавуча вітроелектростанція, співвласником якої є компанія Masdar.

Бізнес-модель, побудована на інтегрованих операціях. Великі нафтові компанії звикли вести інтегровані операції - від розвідки та видобутку до транспортування та переробки і, нарешті, до розподілу та торгівлі. Подібна модель формується у секторі ВДЕ, де нафтові компанії беруть участь у різноманітних генераційних рішеннях, а також прилеглих областях, включаючи інфраструктуру зберігання, передачі та розподілу енергії та використання електротранспорту. Партнерські стосунки є ключовими для таких суміжних секторів та доступу до існуючих потужностей розподілу та зберігання.

Малюнок 3 демонструє відсоток партнерських проектів з ВДЕ, розпочатих за останні 15 років шістьма основними нафтовими компаніями, причому на три з них - Shell, BP і Total - припадає майже три чверті таких проектів. Ці компанії докладають спільних зусиль для розвитку нової енергетичної екосистеми.

ПЕРЕД НАФТОВИМИ КОМПАНІЯМИ ПОСТАНУТЬ НОВІ ВИКЛИКИ

Новий ландшафт відновлюваної енергетики створює певні виклики для нафтових компаній, які прагнуть скласти конкуренцію відомим енергетичним компаніям та розробникам, для яких відновлювана енергетика є основною частиною їх бізнес-стратегій. Нижче наведено ряд проблем, з якими, ймовірно, зіткнуться нафтові компанії, а також їх наслідки.

Проблема: Нафтові компанії повинні конкурувати з широким колом різних типів партнерів у ланцюжку вартості відновлюваної енергії.
Розвиваючи свій ВДЕ бізнес, нафтові компанії стикаються з перспективами співпраці з компаніями, які дуже сильно відрізняються від них. Залежно від сектору, це можуть бути стартапи на ранніх стадіях реалізації, галузеві розробники, комунальні або незалежні енергетичні компанії або фінансові інвестори, Мал. 4.

Спільні підприємства, які не займаються генерацією, залучатимуть інших суб’єктів для розробки активів нового покоління. Серед таких учасників - дистриб'ютори, виробники спеціалізованого обладнання, такого як електромобілі або зарядна інфраструктура, а також технологічні компанії, що задіяні у сфері штучного інтелекту для живлення інтелектуальних енергосистем.

Наслідки: Посилена перевірка стратегічних партнерів
Нафтогазові компанії, які найкраще можуть зрозуміти інтереси різноманітного арсеналу нових партнерів - як щодо укладеної угоди, так і щодо потенційних довгострокових відносин - матимуть найкращі позиції для досягнення успіху в конкурентному середовищі. Різні стимули та стратегічні цілі впливатимуть на те, як розвиватиметься партнерство та які точки дотику виникатимуть з часом. Отже, для ефективної належної перевірки потрібно буде не просто оцінити фінансові та технічні можливості, а й перевірити стратегічну та культурну сумісність.

Для цього нафтові компанії повинні ставити собі ряд питань при оцінці потенційних партнерів. Наприклад, чи матиме менша компанія необхідні ресурси, щоб бути швидко реагуючим партнером та співрозробником? Чи зможе фінансовий інвестор, маючи обмежені технічні знання та досвід, задовольнитися тим, що відійде на задній план проекту, чи він буде проактивним у своїй діяльності, щоб задовольнити своїх акціонерів? Скільки свого досвіду ви готові віддати потенційному майбутньому конкуренту і за яких умов?

Балансувати бажання та потреби з обох сторін може бути складно, але можливо. Наприклад, новачкам на ринку буде корисно співпрацювати з відомими гравцями, які діляться передовими знаннями, а також забезпечують виконання проектів за конкурентоспроможними цінами. У той же час, усталені гравці можуть залучати місцеві фірми на нових ринках як привабливих партнерів, пропонуючи переваги, такі як відносини з місцевими регуляторами, доступ до існуючої інфраструктури транспортування або велику базу споживачів.

Датська компанія Ørsted пропонує приклад такої динаміки. Компанія займає лідуючу позицію у секторі офшорної вітроенергетики, оскільки повністю відмовилася від викопного палива в 2009 році.13 На той момент компанія вже мала значний досвід роботи у секторі берегової вітроенергетики та брала участь у найперших офшорних проектах у Данії та Великобританії. Сьогодні це найбільша у світі компанія, що займається розробкою проектів у секторі офшорної вітроенергетики та перший європейський гравець, який вийшов на ринки офшорної вітроенергетики США та Японії. Компанія залучила у якості партнерів великі комунальні підприємства, включаючи Eversource на північному сході США та TEPCO в Японії.

Проблема: Нафтові компанії повинні будувати ВДЕ бізнес, який би ефективно інтегрував багато різних елементів.
Перетворення ВДЕ у високо функціонуючу та невід’ємну частину бізнесу вимагатиме продуманих змін у корпоративній структурі та процесі. Різноманітність угод у секторі ВДЕ спричиняє управлінські проблеми, відмінні від проблем, традиційних для секторів розвідки, видобутку та розподілу вуглеводнів. Енергетичні підрозділи провідних нафтових компаній, таких як Shell, BP і Total, мають виробничі активи в багатьох секторах (сонячна енергія, береговий та морський вітер), а також біопереробні заводи, активи для зберігання енергії, електромобілі та зарядну інфраструктуру, а також сукупність інвестицій венчурного капіталу у світові компанії, що спеціалізуються на екологічно чистих технологіях.

Наслідки: Компанії-переможці активно визначатимуть додаткові типи угод, переваги для кожного типу та аналізуватимуть процес укладання угод, щоб засвоїти отримані уроки.
Для великих нафтових компаній включення ВДЕ бізнесу до портфелю є величезним завданням, яке передбачає великий обсяг угод з різними типами партнерів. Забезпечення відповідності цих угод цілісній стратегії вимагатиме системного підходу. Іншими словами, нафтові компанії повинні активно продумати структуру та параметри угод, які відповідають їх цілям та схильності до ризику. В ідеалі, ці вказівки повинні бути кодифіковані в комплексі принципів, які можуть послідовно застосовуватися великою кількістю фахівців з корпоративного розвитку, що працюють у різних секторах та географічних регіонах.

Наприклад, співробітник енергетичного підрозділу нафтового гіганта наголосив на необхідності чіткого розуміння щодо того, коли слід надавати пріоритет угодам про спільну розробку чи іншим типам неакціонерних товариств, а коли укладати більше "структурних" угод, таких як спільні підприємства або інвестиції в акціонерний капітал інших компаній. Ці рішення базуються на таких факторах, як досвід партнера та його IP; стратегічна відповідність; поточні інвестиційні потреби.

Інший співрозмовників зазначив, що його компанія розпочала процес інтеграції після злиття на початку процесу структурування угод та представлення на затвердження плану інтеграції та управління, а також остаточної угоди. Початок інтеграції після злиття на ранньому етапі допомагає підлаштувати очікування керівництва з обох сторін під особливості ситуації.

Управління переходом «управлінська угода» буде особливо важливим при роботі з партнерами, досвід яких у сфері управління активами СП є меншим. Це, ймовірно, більшість із них, враховуючи те, наскільки розвинені в цьому плані більшість нафтових гігантів. Командам з корпоративного розвитку може бути корисно взяти на себе більш активну інтеграційну роль під час переговорного процесу щодо нових партнерств або інвестицій.

Звичайно, політика та принципи укладання угод не є постійною величиною; з часом їх слід вдосконалювати з урахуванням змін динаміки ринку. Аналізуючи кожен окремий процес укладання угоди, компаніям слід застосовувати ці знання для періодичного перегляду самих принципів укладення угод.

Проблема: Нафтові компанії відносно пізно зайшли на переповнений та висококонкурентний ринок
Для більшості нафтових гігантів характерні епізодичні, незначні інвестиції у ВДЕ. BP, колись піонер з інвестицій у ВДЕ, розпочала свою маркетингову кампанію "Beyond Petroleum" у 2000 році. Однак після катастрофи в Макондо в 2010 році компанія вийшла з ВДЕ простору, щоб зосередитись на високоприбутковому бізнесі.14 Chevron також інвестувала у сонячні, вітрові та геотермальні проекти на початку 2000-х, але вийшла з більшості з них до 2016 року.15

Останніми роками спостерігається зміна стратегій декількох найбільших нафтових компаній. Комплекс факторів підштовхує їх до активного інвестування в нові енергетичні сектори, включаючи представлення інтересів акціонерів та ініціювання регуляторних змін, з огляду на нові загрози та нестабільність на світових ринках нафти.

Зміна стратегії відбувається тоді, коли ринки ВДЕ стають все більш переповненими та конкурентоспроможними. Одним із показників цієї динаміки є кількість нових потужностей, що надаються через аукціон, яка збільшилася за останні роки, згідно з аналізом IRENA, Мал. 5. Аукціони пропонують перевірений спосіб зниження цін і підвищення ефективності реалізації проектів, створюючи посилений тиск на нових учасників ринку.16

Наслідки: Найуспішніші нафтові компанії застосовуватимуть активний, спільний, венчурний підхід до управління партнерськими відносинами.
Нафтові компанії вступили на шлях наздоганяючого розвитку галузі, яка неймовірно швидко змінюється на багатьох рівнях: зміна нормативних актів, зміна ринкових можливостей, технологічні зміни, поява нових конкурентів тощо. Ця динаміка вплине на те, як нафтові компанії та інші інвестори керуватимуть своїми зростаючими портфелями.

Управління портфелем має бути більш активним та передбачає більш тісну співпрацю, ніж традиційний підхід "купи і тримай". Це може мати різні форми, в тому числі:

• принципи та практики СП, які успішно застосовувалися нафтогазовими компаніями, мають застосовуватися також новими енергетичними підрозділами (наприклад, шляхом розширення компетенції існуючого підрозділу або створення спеціальної команди в рамках нових підрозділів)
• організовані кампанії, особливо щодо неконтрольованих або непрацюючих активів
• повторна оцінка СП та інвестиційних результатів на рівні окремого підприємства та портфеля
• проактивне планування сценарію кінцевої фази (наприклад, вихід з інвестиційних проектів або частковий продаж акцій) на основі показників діяльності підприємства, стратегічних пріоритетів, динаміки ринку та конкуренції тощо.

Сектор ВДЕ буде швидко розвиватися протягом десятиліть. Нафтовим компаніям доведеться ініціювати суттєві зміни та набути нових навичок, щоб досягти успіху в запланованих героїчних перетвореннях.

ПОСИЛАННЯ
1. IRENA, “Переваги відновлюваної енергії: ефективне використання місцевих потужностей сонячної фотоелектричної енергії”, 2017, сторінка 6.
2. IRENA, “Переваги відновлюваної енергії: ефективне використання місцевих потужностей сонячної фотоелектричної енергії”, 2017, сторінка 6.
3. Там само
4. BloombergNEF, “Тенденції інвестування у чисту енергію, 1 півріччя 2020 р.”, 13 липня 2020 р., Сторінка 1.
5. Бамфорд, Джеймс, Джерард Байнам і Девід Ернст, “СП та партнерські відносини в умовах спаду”, Harvard Business Review, вересень-жовтень 2020.
6. База даних СП Water Street Partners, заснована на загальнодоступній інформації, Rystad Energy.
7. BloombergNEF, “Тенденції інвестування у чисту енергію, 1 півріччя 2020 р.” 13 липня 2020 р., сторінка 35.
8. МЕА, “Глобальні капітальні витрати на розвідку та видобуток нафти та газу, 2014-2019 рр.”, 25 листопада 2019 р.
9. Shell, річний звіт 2019 р.
10. BP, Результати групи, четвертий квартал та повний рік, 2019 р.
11. Engie, Фінансові результати за 2019 рік.
12. Enel, Консолідована фінансова звітність, 2019 р.
13. McKinsey & Co., “Трансформація відновлюваної енергії компанією Orsted”, 10 липня 2020 р.
14. М. Дж. Пікл, “Стратегії нафтових компаній у секторі ВДЕ - від нафти до енергії?” Огляди енергетичної стратегії, 15 липня 2019 р., сторінка 4.
15. Там само, сторінка 3.
16. IRENA, “Аукціони ВДЕ: стан та тенденції”, 2019 р., сторінка 8.

https://www.worldoil.com/magazine/2021/february-2021/features/the-evolving-renewable-energy-partnership-landscape-implications-for-oil-and-gas-majors

У номері

Інформери