Микола Рубах

Фундаментальні зміни світового енергетичного і фінансового сектора у зв'язку з кліматичним питанням дуже чітко і недвозначно заявлені світовими лідерами. Соціальні, екологічні та економічні проблеми, з якими світ зіткнувся останнім часом, вимагають від держав і великих компаній зміни стратегії розвитку для збереження стійкого розвитку і створення доданої вартості в умовах викликів нового часу.
«Український уряд не відстає і планує розробити концепцію переходу до зеленої енергії до 2050 року», - сказав Олексій Оржель на 25-й Конференції сторін Рамкової конвенції про зміну клімату (COP 25), яка в грудні 2019 р. відбулася в Мадриді. І дійсно, концепція енергетичного переходу презентована в кінці січня, її основні положення - енергоефективність, низьковуглецева генерація електроенергії та електрифікація країни.
Найчастіше розробка стратегій, їх обговорення, а головне втілення дуже нагадує розгадування кросворду, коди всі літери вже розшифровані, але ніяк не виходить вгадати слово.
Україна традиційно успішно розробляє стратегії розвитку енергетики. Таких документів за останні 15 років було оприлюднено як мінімум три варіанти - в 2006 році, в 2013 і 2015 рр. Всі вони дуже швидко втрачали сенс і швидше ставали атрибутами зміни лідерства, ніж планами реальної зміни майбутнього. Їх обговоренню приділяли багато уваги в медіа, тому пропонуємо відразу звернутися до міжнародного досвіду.

ЕНЕРГЕТИЧНА СТРАТЕГІЯ ІТАЛІЇ 2013 Р.

Прогнози річ тендітна, особливо, якщо справа стосується майбутнього. Цікавим є приклад наслідків кризи 2008 року в Італії, який в європейських медіа і дослідженнях фінансових аналітиків в останні роки стали зараховувати до абревіатури PIGS (свині): Португалія (P), Італія (I), Греція (G), Іспанія (S). Причиною створення такого акроніму стала негативна оцінка марнотратної фінансової політики цих держав. Треба сказати, що фінансова криза вдарила по Італії досить суттєво, наприклад, до кінця 2008 р. промислове виробництво в Італії скоротилося більш ніж на 10% (для порівняння: в США - на 11%.). Зрозуміло, що це вплинуло на попит на енергоресурси. За прогнозами італійських аналітиків того часу, країна повинна була вийти з кризи і знову досягти рівня споживання електроенергії часу історичного піку 2007 року - 340 ТВт*год не раніше 2020 р.

Четверту за рахунком - антикризову енергетичну стратегію Італії - Парламент країни схвалив в 2013 році. Документ розроблявся як раз в роки боротьби з рецесією. Попередні стратегії, судячи з архівів, приймалися в 1975-му, 1981-му і 1988-му рр.
Енергетична стратегія Італії до 2020 р. передбачала чотири основні мети:

Мета № 1. Значно скоротити розрив у цінах і витратах на електроенергію для побутових споживачів і підприємств. А також досягти зближення цін (marketcoupling) з цінами енергоринку ЄС.

Досягнення:
Ціна на електроенергію для бізнесу впала з 17,3 євро/кВт*год у 2013 році до 14,3 євро/кВт*год у 2018 році (що істотно вплинуло на конкурентоспроможність промисловості). У лютому 2015 року, перетини на італійському кордоні (Італія-Австрія, Італія - Франція, Італія - Словаччина) були приєднані до активності MRC (Довідково - Multi-RegionalCoupling (MRC) - це ініціатива, яка об'єднує операторів бірж електричної енергії всього ЄС і сприяє уніфікації цін на оптовому ринку).

Мета № 2. Досягнення і перевищення екологічних і декарбонізаціонних цілей, встановлених Пакетом Європейського союзу з питань клімату та енергетики, до 2020 року (відомий як «20-20-20»).

Досягнення:
Споживання вугілля знижується з 2012 року на 9,1% в рік (-6,6% в 2018 році) до 14 млн. тонн в 2018 році. Італія виконала свої цілі в галузі відновлюваних джерел енергії на 2020 рік (17%), оскільки частка відновлюваних джерел енергії в кінцевому споживанні енергії в 2017 році вже становила 18,3% (34% в споживанні електроенергії в 2017 році проти цільового показника в 26% в 2020 році) і 20% в споживанні тепла (план 17%).

Мета №3. Підвищення енергетичної безпеки і зниження імпортозалежності.
Досягнення:
Залежність Італії від іноземних джерел поставок продовжила падіння: імпорт енергоносіїв скоротився на 7 процентних пунктів у порівнянні з 2010 роком.

Мета № 4. Сприяти сталому економічному зростанню шляхом розвитку енергетичного сектора.

Досягнення:
Загальне споживання енергії трохи збільшилося в період між 2014 і 2018 роками (+ 1,3% на рік), коли досягло 155 млн тне. Одночасно енергоефективність продовжувала зростати: енергоємність ВВП знизилася на 4,3% в порівнянні з 2012 р.
Споживання електроенергії дещо відновилося з 2014 року (+ 1% / рік, але тільки + 0,4% в 2018 році) і досягло 303 ТВтч в 2018 році. Промисловий сектор є основним споживачем електроенергії (38%).
Згідно з повідомленням Міжнародного енергетичного агентства, Італія домоглася значних успіхів в реалізації національної енергетичної політики, зокрема, завдяки розробці Національної енергетичної стратегії в 2013 році. Однак варто зауважити, що частина завдань так і залишилася невиконаною. Наприклад, вирівнювання цін на енергоносії для населення і бізнесу, створення повноцінного газового хаба, зростання внутрішнього споживання електроенергії та підвищення надійності поставок електроенергії в південні регіони Італії.

КОРПОРАТИВНИЙ ДОСВІД СТРАТЕГІЙ.

Може іноді створитися враження, що великовагові державні системи не в змозі виконувати свої стратегії, що ці формальні документи застарівають ще в процесі їх підготовки, що залучені консультанти ніколи не зможуть усвідомити всю складність паливно-енергетичного комплексу країни. Можливо в цих припущеннях і є частка істини, однак якщо звернутися до корпоративного бізнес досвіду - там теж абсолютно негативна статистика з реалізації запланованих стратегій і кількісних цілей.
Звернімося до досвіду Bain&Company - міжнародна консалтингова компанія спеціалізується на стратегічному консалтингу (входить в Велику трійку консалтингових компаній разом з McKinsey&Company і BostonConsultingGroup). Компанія заснована в 1973 році в Сполучених Штатах Америки колишнім віце-президентом BostonConsultingGroup Біллом Бейном і ще шістьма партнерами. Має 58 офісів в 37 країнах, де працює понад 9000 консультантів. (Вікіпедія)
Кріс Зук - бізнес-письменник і партнер Bain&Company, керував практикою глобальної стратегії, був визнаний журналом «Таймс» одним з 50 кращих бізнес-мислителів світу.
Його книга-бестселер «Стратегії зростання компанії в епоху нестабільності» (англ. - Profit from theCore: Growth Strategy in an Era of Turbulence) містить масштабне дослідження стратегічних рішень і результатів їх виконання на основі статистичних даних сотень бізнес-компаній, з якими працював автор і проектні команди Bain&Company. Грунтуючись на емпіричному матеріалі, в книзі показано, що в корпоративному секторі тільки одна компанія з восьми змогла домогтися запланованого стійкого і прибуткового зростання протягом десятиліття, яке багато хто відносить до найбільш успішного для світової економіки. База даних включала компанії з семи країн - США, Австралії, Великобританії, Франції, Німеччини, Італії та Японії з доходом вище 500 млн. дол. США. При цьому, як показав аналіз стратегічних планів компаній, понад дві третини цих компаній мала намір досягти заздалегідь недосяжних цілей, які були оцифровані і конвертовані в проєкти, організаційні структури, грошові потоки і KPI для менеджерів.
Під час п'ятирічного дослідження Кріса Зука (в загальному, було відвідано 40 країн) аналітики підтвердили, що в 94% великих компаній проблема зростання обумовлена не зовнішніми, а саме внутрішніми причинами. Причому в більш ніж двох третинах з них бар'єром для зростання була якраз складність стратегії. Іншими словами, проблема втілення полягає в тому, що в більшості фірм з обсягами транзакцій вище ніж $ 5 млрд. топ-менеджерів відокремлюють від «передньої лінії» дев'ять-чотирнадцять рівнів. Дуже схоже на ситуацію, коли розробники стратегій абсолютно відірвані від її виконавців.
І крім того, найголовніше - ті 8 з 100 компаній, які домоглися стійкого успіху, збудували своє зростання навколо свого основного виду бізнесу - так званого «ядра бізнесу». І це дуже важлива ознака успіху і виживання в епоху турбулентності.

АВІАКОМПАНІЯ DELTA ПОВЕРТАЄТЬСЯ ДО ЯДРА БІЗНЕСУ

Хорошим прикладом втрати свого «ядра бізнесу» є рішення американської авіакомпанії DeltaAirlines придбати у Phillips 66 нафтопереробний завод для самозабезпечення гасом свого флоту літаків. У 2012 році на піку світових котирувань цін на нафту (ціна бареля перевищувала 100 доларів США), Delta придбала в Пенсільванії НПЗ MonroeEnergy потужністю 185 тис. бар в день за 150 млн. доларів. Розрахунок був зроблений на те, що фінансові результати і операційні витрати компанії безпосередньо залежать від вартості авіаційного палива, яке тоді було на історичному максимумі цін. Профессор з університету Техасу, який викладає економіку енергетики, назвав це рішення м'яко кажучи «поспішним», за яке авіакомпанії довелося платити всі 6 років володіння. Нафтопереробний завод на той час давно простоював і вимагав додаткових інвестицій на 120 млн. дол. для того, щоб відновити експлуатацію в умовах сучасних екологічних вимог. Потім було кілька відносно прибуткових років, проте в 2016 році, коли ціна бареля нафти впала до 40 доларів США, авіакомпанія втратила на підприємстві MonroeEnergy приблизно 125 млн. доларів. І далі негативний тренд продовжився, незважаючи на спроби залучити керуючих партнерів з нафтової галузі, в обмін на частку в підприємстві. У 2019 році DeltaAirlines офіційно заявила, що виставила НПЗ MonroeEnergy на продаж як неприбутковий. І що найголовніше для нас як сторонніх спостерігачів, які мають прекрасну можливість вивчати бізнес на чужих кейсах - саме в 2019 році інвестиційна компанія одного з найбільших фінансових геніїв сучасності Уоррена Баффета, який 30 років уникав вкладень в авіацію, придбала значний пакет акцій авіакомпанії Дельта. Компанія повернулася до свого «ядра бізнесу» і істотно скоротила втрати і ризики, а Уоррен Баффет негайно відзначив це покупкою великого пакета їх акцій, адже не дарма йому приписують фразу: «Правило перше: ніколи не втрачай гроші. Правило друге: ніколи не забувай перше правило».

ДОСВІД США В ПОЗИЦІОНУВАННІ І ЕНЕРГЕТИЧНІЙ СТРАТЕГІЇ

У сучасному світі фокус на стратегії для розвитку стійкості і подолання енергетичних криз ще в 1977 році американський президент Джиммі Картер назвав «Моральним еквівалентному війни». Тоді наслідки ембарго ОПЕК були колосальними для Штатів, і вони розробили основи нової енергетичної політики, ключові тези якої цілком актуальні для нас тут і зараз:
- країна може мати ефективну і комплексну енергетичну політику тільки якщо уряд бере на себе відповідальність за її втілення.
- здоровий економічний ріст повинен тривати не дивлячись не дефіцит імпортних енергоресурсів. Тільки за рахунок енергозбереження ми можемо зберегти наш рівень життя і робочі місця.
-Ми повинні захищати навколишнє середовище. Наші енергетичні проблеми мають ті ж причини, як і наші екологічні проблеми - марнотратне використання ресурсів. Енергозбереження допомагає нам вирішити обидві проблеми відразу.
- державна політика повинна бути передбачуваною і визначеною. У цьому зацікавлені як бізнесмени, так і домогосподарства.
- Нам необхідно зберігати дефіцитні види палива для майбутніх поколінь. Ми не можемо продовжувати використовувати нафту і газ на 75 відсотків нашого споживання, коли вони становлять лише сім відсотків наших внутрішніх резервів.
Бінарний вибір між проекономічною позицією зростання ВВП і лобіюванням боротьби зі зміною клімату ставить багато країн в глухий кут. І саме тут знову можна звернути увагу на досвід країн, які зробили ставку на «ядро» своєї галузі - Франція на атомну енергетику, Норвегія на гідроенергетику, а США на газ. Ще дуже важливий аспект енергетичний стратегій - не зростання, а саме зниження споживання енергії стає показником здорової національної економіки або корпоративного вектора розвитку. Цю непопулярну у нас тему, в світових експертних енергетичних колах називають «плато попиту» - скорочення зростання споживання при можливому зростанні ВВП - це нова реальність, викликана зміною структури економіки. І ось, можливо, варто взяти до уваги, в якості однієї з ключових гіпотез нових стратегій, той факт, що попит вже ніколи не виросте, і нам необхідно розвиватися в умовах такого майбутнього.

КОРИСНІ ВИСНОВКИ

Які ідеї і думки можуть бути корисні при розробці енергетичних стратегій, враховуючи все вищевикладене:
1. Найголовніше - це визначитися з об'єктивною оцінкою поточної ситуації. Тобто, необхідно визначити ядро галузі, потреба в інвестиціях для розвитку цього ядра і встановити високі орієнтири ефективності роботи ядра. Напевно, це констатація і може стати найціннішим фундаментом для розробки будь-якої стратегії.
2. Енергетична стратегія не повинна бути публічним документом. Це завжди питання балансу національної безпеки і корпоративних бізнес-інтересів. За словником, стратегія відноситься до військового ремесла. І зрозуміло, загальнодоступність таких програмних документів робить їх втілення надзвичайно крихкими для команд виконавців, адже конкуренти і опоненти знають всі слабкі точки.
3. Статистика буде не на боці виконавців і розробників стратегій. Ми вже говорили, що 90% розробок виявляються безперспективними, а кількісні оцінки вже через рік-два втрачають фундамент коректних вихідних даних. Тому основне завдання - не сприймати розробку стратегії як «проєкт», скоріше це може бути формування системи спільних цінностей.
4. Доступні засоби і досяжні цілі – ось гарна основа для стійкої роботи. Важливо пам'ятати, що починаючи з 1-го дня буде необхідно постійно докладати зусилля просто для збереження статусу-кво дня вчорашнього. А що вже говорити про цілі, одухотворені зайвим оптимізмом тих, кому не доведеться їх досягати або тих, хто не знає звідки стартує?
5. Стратеги не можуть наказувати бізнесу – вони ніким не керують. Держави в 21 столітті за інвестиції і технології, необхідні для втілення сучасних стратегій, конкурують своїми юрисдикціями - в сенсі законами і інститутами. І грошові потоки разом з новими технологіями йдуть туди - де ризики нижче, а передбачуваність вище.
Ну і зрозуміло, дуже важливо пам'ятати, що ми не самі по собі і в якому світі ми живемо. Адже неможливо придумувати і втілювати стратегії щодо майбутнього у відриві від зовнішнього світу. Прийшов час радіти, як добре ми живемо - 40% населення Землі живуть на 1 долар в день. Деякі навіть не отримують його в грошовому вираженні, а тільки в продуктовому еквіваленті. А ще 20% отримують 10 доларів в день. У світі живе 1,8 млрд. молодих людей, а 85% з них народилися в країнах, що розвиваються. Майже 40% з них безробітні. Кожна третя молода людина в світі підпадає під визначення "NEET" – Not in Еducation, Employment or Training. Чи не вчаться і не працюють. А кожен четвертий не зможе знайти роботу більше ніж за 1,25 $ в день. Ще 44 мільйони молодих американця заборгували за навчання приблизно 1,5 трлн. $. Що це означає для енергетичного бізнесу - всім цим хлопцям буде нічим платити за втілення стратегій і помилки в розрахунках аналітиків. Простого рішення поки немає. Чиста енергія буде для багатих. Решті дістанеться доступна. І це обов'язково необхідно брати до уваги при розробці стратегій - персональних, корпоративних і глобальних.