"Простір і час не підносять нас. Але тільки думки. Давайте ж мислити правильно"

Блез Паскаль

Яровий Костянтин

Щоб не перевантажувати цю статтю додатковими ввідними і одразу ж приступити до справи, пропоную попередньо ознайомитись зі статтею "Роль та місце супервайзингу в структурі нафтогазової компанії. Цербер vs. д'Артаньян". д'Артаньян подорослішав, виріс на посаді до капітана королівських мушкетерів, оселився у власному замку поруч із Лувром. Життя вдалося, можна писати мемуари. Асоціативно намагаюся навести вас на думку, які функції може розвивати, або додатково здобути супервайзер у процесі особистісного розвитку та розвитку супервайзингу загалом, як напряму.

Давайте помріємо.

Для визначення можливих напрямів розвитку, точок зростання, визначення цільової аудиторії, оцінки цікавих секторів ринку (та будь чого) і нормального функціонування будь-якої компанії (будь-якого функціонального підрозділу, та й, у принципі, будь-якої особистості) нам потрібно відповісти на кілька запитань:

1.     Чому ми це робимо?

2.     Хто збирається це робити?

3.     Що конкретно ми збираємося робити?

4.     Як ми збираємося це робити?

5.     Коли ми маємо це робити?

По кожному питанню можна писати окрему статтю. Усі вони, безсумнівно, важливі, причому саме в перерахованому вище порядку, але, щодо означеної теми, пропоную більше "пофілософствувати" навколо питань 1, 3 і 4. Чому ми хочемо щось робити, що ми будемо робити, як би ми це практично реалізовували, щоб функція супервайзингу отримала імпульс до розвитку і зростання, щоб було про що написати в мемуарах?

Функція - "Човник"

Проблема: Відсутність зворотного зв'язку, або небажання менеджменту його чути, не надання значення можливим сигналам знизу, ігнорування є причиною виникнення конфліктів, що призводять до негативних наслідків, котрі можуть стати незворотними і, як наслідок, до "смерті" компанії.

Давайте покреативимо, як функція супервайзингу може і повинна посприяти ліквідації, або мінімізації цієї проблеми? «Пункти зворотного зв'язку» (щодо назви, тут простір для фантазії. "ПАчуємо кожнАго", не приймається у зв'язку з негативним контекстом J). Фізично - це поштові скриньки для звернень, також через QR-код можна потрапити до кабінету зворотного зв'язку, де тобі відповідно до теми звернення (проблеми із ЗП, проблеми з керівництвом, проблеми з безпекою, рац. пропозиція, все що завгодно…) буде запропоновано залишити запитання, коментар, пропозицію, тощо. Фізично "Осередок уваги" також обов'язково має бути, на мою думку, як постійне нагадування, що співробітника готові завжди слухати і , головне, чути, а також, як можливість для звернення людей, котрі з якихось причин не хочуть, або не можуть зробити цього online. Встановлювати їх можна, наприклад, у місцях для куріння (Багато змов та ідей народжуються під час перекуру). Місце встановлення «Комірки зворотного зв'язку» має забезпечити можливість анонімності. Далі служба супервайзингу бере на себе функції:

- сортування паперових звернень;

- опрацювання паперових звернень в електронний вигляд;

- забезпечення доставки звернень необхідному адресату;

- контроль доставки звернень, фіксування особи одержувача;

- фіксування реакції на отримані звернення. (Це дуже важливо. Будь-яка ініціатива знизу має отримати відгук);

- інтеграція звернень і реакцій на них у необхідні форми для можливості подальшого аналізу.

Таким чином ми отримуємо певний масив даних, з яких, за відповідного підходу, можна витягти масу корисної інформації. Від потенційної втрати ключового персоналу до, вартої уваги, раціональної пропозиції.

Чому саме супервайзинг? Чому б не зобов'язати когось безпосередньо по функціональній вертикалі займатися цим питанням? Погоджуся, що кожен керівник, на кожному щаблі ієрархічної структури може хотіти, або вже організував, систему зворотного зв'язку. Чим вища посада, тим з більшою ймовірністю зворотний зв'язок матиме необхідну практичну реалізацію. Адже для цього потрібно володіти відповідними атрибутами влади, повноваженнями і ресурсами. Максимальним володарем повноважень і розподілювачем ресурсів компанії є генеральний директор. Зрештою, він є (або повинен бути) концентратором усіх інформаційних потоків (як формальних, так і не формальних). Тому, навіть із цих логічних міркувань, максимальне охоплення всіх необхідних підрозділів компанії, всіма необхідними впливами, з максимально ефективністю буде можливе лише при знаходженні супервайзинга в безпосередній близькості до «тіла». Усі інші варіанти мають місце бути, але вони не позбавлені недоліків, обумовлених у вищезгаданій статті. ("Роль та місце супервайзингу в структурі нафтогазової компанії. Цербер vs. д'Артаньян").

Функція "Корона-лопата"

Проблема: "Деяким людям хочеться поправити корону лопатою". Як правило, ми хочемо комусь, але не хочемо, щоб нам. Ви коли-небудь ставили собі запитання, а якої ваги і величини Ваша корона? Можливо, в реальності, наша корона лише наша вигадка? Багатьом відомо, що те, як ми оцінюємо себе, і те, що думають про нас оточуючі, або керівництво, у більшості випадків, абсолютно різні речі.

Споживачем( Замовником) цієї функції може бути, в принципі, будь-який учасник процесу, який зацікавлений в об'єктивному оцінюванні свого портрета, але в головній мірі, на мою думку, в цьому повинні бути зацікавлені керівники верхнього і середнього рівня. Оскільки їхні рішення і дії мають найбільший вплив на діяльність компанії. Також, за необхідності, можна проводити незалежну оцінку відповідності реальної функції необхідному профілю.

Повертаючись до питання, чому супервайзинг, чому не HR? Звісно ж, ця функція має бути розроблена і реалізовуватися в тісній співпраці з HR, можливо навіть на постійній основі (HR, в даному випадку, є або замовником, або куратором). Супервайзинг - тому, що безпосередніх виконавців набагато більше (зона охоплення набагато ширша), варіантів реалізації набагато більше, якість отриманої інформації, може бути, набагато вища, тому що супервайзер фактично є безпосереднім учасником процесів, він є органи почуттів одночасно в одному місці й скрізь. При правильній організації та підході, ми отримуємо, практично, необмежене джерело інформації та інструмент впливу для коригування, або підтримки необхідного курсу компанії.

Функція - "Вихід з тіні"

Проблема: "Ви не зможете оцінити ситуацію, якщо перебуваєте всередині неї". Повністю згоден із цим твердженням. Упевнений, будь-який керівник, будь-якого рівня може зіткнутися з проблемою власної "сліпоти", коли ти просто не бачиш проблему, або

 через "корону, яка опустилася на очі" (заїжджена фраза, але сюди підходить), або підлеглі помістили тебе в "теплу ванну" з тих чи інших міркувань.

Наприклад, відхід підлеглих "у тінь", спроби сховатися за інформаційним шумом, спроби перекласти відповідальність на інші підрозділи тощо, через структурні проблеми (розмиті зони повноважень і відповідальності), через власну некомпетентність... Та хіба мало через що? Проблема ускладнюється тим, що ти не знаєш в дійсності як насправді і, як правило, ніколи не дізнаєшся. "Досвідчений тіньовик", до момента вирішення однієї проблеми, закидає тебе безліччю інших.

Супервайзер - це незалежний, незацікавлений, якщо хочете, третейський суддя. Він фіксує події, що фактично відбуваються, формує їх у необхідні звітні форми для подальшого використання, як по основним напрямкам, так і, за бажанням інших потенційних замовників, з більшою необхідною деталізацією по проблемним. Наприклад, основним внутрішнім замовником є CEO. Головний керівник отримує інформацію щонайменше з двох джерел, що значно знижує інформаційну залежність від будь-якого центру формування прибутку/витрат, підвищує якість прийняття рішень. Це "стандартна" функція супервайзингу. Своєю чергою, усім зацікавленим поглянути на процес, ситуацію, проблему, тощо, збоку, служба супервайзингу надає "нестандартні" послуги у вигляді додаткового звіту з обумовленою інформацією в обумовленій формі. Таким чином, інтересант отримує альтернативне джерело інформації з незалежною експертною оцінкою, яку може використовувати у своїй управлінській практиці, що сприяє виведенню з тіні процесів (особистостей) і не сприяє їхньому поверненню назад, є основою управлінського рішення, в разі необхідності, відправити «тіньовика» в пошуках кращої долі. Компанія-власник функції супервайзингу, окрім простої фіксації результатів поточної діяльності, наприклад сервісного підрядника, та не завжди ефективних репресивних методів впливу,  за допомогою служби супервайзингу приймає активну участь у поліпшенні процесів підряднка, що, безумовно, має позитивно позначатися на результатах операційної діяльності, як одних, так і інших.

Вже досить багато сказано, можна сказати набагато більше, але підведу підсумки. Я взяв у лапки слова "стандартно" і "не стандартно", щоб підкреслити умовність цих понять стосовно функції супервайзингу. Як і в попередній статті, я пропоную поглянути трохи ширше на цю функцію і подискутувати*. Перш ніж ми продовжимо, пропоную розслабитись та звернути увагу на красу фрази "Thinking outside of the box". Дослівно цю фразу можна перекласти як "Думай із зовнішнього боку коробки", а фактично вона означає "Розмірковуй не стандартно". Красиво ж! "Розмірковуй не стандартно", може бути співзвучно з "Розмірковуй зі сторони". Тільки однією цією фразою можна передати зміст моїх попередніх дописів

Яровий Костянтин

Konstantin.iarovoi@gmail.com

+38(099)786 82 37