Інтерв’ю голови наглядової ради "Укрнафти" Дункана Найтінгейла агентству "Інтерфакс-Україна"
Автор: Дмитро Кошовий
Обговорення діяльності наглядових рад підприємств державного сектору економіки, мабуть, ніколи ще не було таким активним, як наприкінці 2025 року: доцільність їх створення та залучення до них іноземців, незалежність та ефективність роботи, рівень оплати та відповідальність їх членів… Наслідком таких обговорень слугувало прийняття Кабінетом міністрів України в середині листопада Плану заходів щодо оновлення складу наглядових рад та виконавчих органів низки енергокомпаній.
Агентство "Інтерфакс-Україна" вирішило дізнатись про роботу наглядової ради одного з підприємств паливно-енергетичного комплексу та обговорило з головою наглядової ради "Укрнафти" Дунканом Найтінгейлом результати майже дворічної роботи та плани на поточний рік.
— Чи могли б ви описати, як наразі структурована та функціонує наглядова рада "Укрнафти"? Як часто та де вона проводить засідання? Як організована взаємодія з правлінням? Наскільки глибоко наглядова рада залучена до стратегічних та ключових управлінських рішень?
— Наглядова рада "Укрнафти" складається з п’яти членів, троє з яких є незалежними, зокрема і я, виконуючи водночас функції голови наглядової ради. Ще двоє членів представляють акціонерів – державу (через Міністерство оборони України) та НАК "Нафтогаз України".
Мета нашої наглядової ради — діяти як основний орган нагляду й контролю, що прагне у своїй роботі дотримуватись найкращих бізнес-практик, зокрема найкращих практик ОЕСР щодо корпоративного управління та прозорості.
Я вважаю, що наглядова рада "Укрнафти" є прикладом ефективності впровадження корпоративного управління, коли незалежні члени наглядової ради та представники акціонерів дотримуються найкращих стандартів та прозорості. Це дає змогу менеджменту "Укрнафти" відповідати за свої рішення та результати згідно з тими параметрами, які я щойно окреслив.
Мені важливо, щоб в цьому не було сумнівів: в "Укрнафті" професійна наглядова рада, яка об’єднує фахівців із різних сфер та з широким спектром компетенцій. У своїй роботі вони зосереджені насамперед на підвищенні ефективності діяльності компанії. У нас щонайменше один раз на місяць проводяться засідання наглядової ради, але в той же час ми дуже гнучкі.
Важливим також є те, що ми на постійній основі переглядаємо та затверджуємо проєкти, процедури, тож на практиці у нас дуже часто проходять щотижневі засідання. Затверджуємо фінансові, інвестиційні, стратегічні плани розвитку. Саме ця системна та глибока робота, що передбачає детальний аналіз і формування стратегічного бачення, демонструє вагомий внесок наглядової ради в розвиток компанії.
У процесі відбору підрядників і здійснення закупівель за великими контрактами товариство забезпечує організацію та проведення всіх процедур відповідно до законодавства, державних вимог і внутрішніх політик. Наглядова рада, у свою чергу, ухвалює рішення виключно на підставі повної, всебічної та належним чином підготовленої інформації, що подається, з урахуванням результатів юридичної, фінансової та комплаєнс-перевірок. Такий підхід дозволяє забезпечити належний рівень контролю, обґрунтованість рішень і ефективний нагляд без втручання в операційну діяльність.
Крім того, наглядовою радою сформовані комітети, зокрема комітет з питань аудиту і комітет з питань призначень та винагород, які додатково проводять засідання на постійній основі.
Тож ми дуже залучені у всі наглядові функції, маємо інтенсивну взаємодію з виконавчим органом, у тому числі через ad hoc або додаткові зустрічі, коли здійснюємо обговорення різних інвестиційних проєктів на базі представлених презентацій. Водночас ми не займаємося мікроменеджментом, не перебираємо на себе роль виконавчого органу. Його роль — керувати щоденною операційною діяльністю та забезпечувати прибутковість компанії.
— Українські видання до сьогодні публікують новини про те, що "Укрнафта" бореться за повернення передоплат, які вона здійснила за ненадані послуги під час управління попереднім менеджментом.
— Це ще одне дуже делікатне питання. Воно стосується періоду до 2022 року, особливо 2013-2022 років, коли компанією керували представники частини міноритарних акціонерів. Я намагаюся бути коректним, але тоді було максимально неналежне управління компанією — не лише фінансове, а й корпоративне. Правила і регуляції були формальністю, також не було найкращих бізнес-практик.
На мою думку, це була система зловживань у власних інтересах: грошові кошти виводилися з компанії, а сама компанія залишалася у дуже поганому фінансовому становищі.
Я увійшов до складу наглядової ради у березні 2024 року, майже через 1,5 роки після того, як за рішенням Ставки Верховного Головнокомандувача було прийняте рішення про передачу всіх акцій, що не належали НАК "Нафтогаз України", у власність держави. На той момент уже відбулися значні покращення, але обсяг роботи, яку потрібно було зробити, ще був досить великим, а наслідки занедбаності залишалися значними.
Поточний склад наглядової ради було сформовано у березні 2024 року, і ми продовжили глибоку трансформацію компанії: впровадження корпоративного управління, відновлення фінансової дисципліни, забезпечення відповідності кожного процесу найкращим практикам ОЕСР у прозорий спосіб.
Це було необхідно для відновлення довіри — з боку уряду, акціонерів і майбутніх потенційних інвесторів — а також для нівелювання попередньої негативної репутації компанії.
За останні два роки ми пройшли масштабну трансформацію. "Укрнафта" зараз фінансово стабільна та стійка, з добре налагодженими процедурами корпоративного управління та процесами ухвалення рішень, які слугують прикладом для українських підприємств та користуються повагою, як в Україні, так і на міжнародному рівні. Це дозволяє нам залучати суттєві інвестиції, зокрема від Європейського банку реконструкції та розвитку.
На сьогодні є чітке коротко- та середньострокове бачення, і ми перейшли від кризового режиму до структурованого планування та прогнозованих інвестицій. Цю трансформацію добре сприйматимуть інвестори.
На мій погляд, "Укрнафту" можна використовувати як приклад і як орієнтир для інших компаній, у яких немає наглядових рад, щоб показати цінність того, що наглядова рада може дати компанії, особливо для покращення рівня корпоративного управління та міжнародного визнання. Думаю, це було б корисно.
— Наскільки важливим етапом на цьому шляху став перехід з 2025 року від затвердження фінансового плану суб’єктів державного сектору економіки урядом до схвалення ним "листа очікувань", на базі якого фінансовий план затверджує безпосередньо наглядова рада?
— Це був важливий етап. У випадку "Укрнафти" це означає, що на найвищому рівні Кабінет міністрів формує лист очікування НАК "Нафтогаз України", який визначає, що материнська компанія має забезпечити, як внесок до державного бюджету України.
Далі "Нафтогаз" деталізує ці очікування і формує відповідні очікування від "Укрнафти", а саме – якими має бути внесок на користь акціонера – до державного бюджету, шляхом перерахування дивідендів.
Ми "закладаємо" це у виробничі показники: які обсяги нафти й газу потрібно видобути, щоб забезпечити відповідний рівень прибутку. Далі деталізуємо ще глибше: які рівні видобутку потрібно отримати на родовищах, скільки свердловин потрібно пробурити, щоб досягти потрібного видобутку і виконати очікування "Нафтогазу".
Це, очевидно, тягне за собою загальний розмір витрат для збільшення кількості свердловин, які потрібно пробурити, їх обслуговування, обладнання для них тощо. Таким чином формується бюджет, який має додаткові обмеження — наприклад, ціни на ресурси, очікування щодо ціни на газ від "Нафтогазу" та уряду, інші вимоги щодо локального постачання. Компанія формує загальний "пул" витрат та доходів, щоб оцінити, чи можемо дозволити собі такий рівень капітальних інвестицій.
Наглядова рада може звернутись до "Нафтогазу" з обґрунтуваннями — зміни запланованих показників очікувань, які ми можемо інвестувати, який капітал доступний і який внесок можемо забезпечити. Далі є період коригування очікувань. В подальшому, компанія робить все можливе, щоб виконати показники, виконання яких очікують від нас акціонери. Це певною мірою переговорний процес, і акціонер обговорює з нами ці зміни конструктивно. Вони розуміють наші обмеження: потребу накопичувати капітал, ракетні та дронові атаки, пошкодження об’єктів тощо. Є хороше взаєморозуміння, і ми тісно працюємо разом, щоб виконати очікування держави.
В листопаді 2025 року був затверджений фінансовий план на 2026 рік, який ми змушені скоригувати через інтенсивні атаки та руйнування виробничих об’єктів у кінці 2025 року та на початку 2026 року — зараз він у процесі доопрацювання.
Своєчасне затвердження фінансового плану дуже важливе. Найкраща практика, особливо в нафтогазовій галузі, — затверджувати фінансовий план на наступний рік до початку року через довгі строки закупівель.
— Як ви оцінюєте поточну фінансову позицію "Укрнафти", з урахуванням російських ударів по об’єктах і рішень щодо ціни на газ?
— До кінця 2022 року за 10 років компанія консолідовано мала понад 10 млрд грн збитків та значний рівень боргу перед державним бюджетом. За останні два роки ми переламали ситуацію: перетворили компанію зі збиткової на таку, що генерує мільярди гривень чистого прибутку, які надходять акціонерам (до державного бюджету) через дивіденди.
Загалом поточна фінансова ситуація компанії є стійкою з огляду на воєнні умови та складне операційне середовище: компанія здатна забезпечувати відносно високий рівень стабільності і прогнозованості доходів попри пошкодження від ракетних і дронових атак.
До кінця 2022 року, в час коли компанія була під контролем частини міноритарних акціонерів, майже відсутнє було буріння свердловин (інколи бурили одну-дві на рік), ресурсна база зменшувалася, видобуток падав. За останні три роки було пробурено понад 40 свердловин і збільшено видобуток. Зростання рік до року становило близько 4% по нафті та близько 3% по газу, а в перерахунку на нафтовий еквівалент — приблизно 3,4%.
З огляду на воєнні умови, перетворити результати роботи компанії з негативного на позитивні, на мій погляд, — це блискучий результат. Це свідчить про високу якість роботи виконавчої команди "Укрнафти", яка приклала надзвичайних зусиль для розвитку компанії.
— Кілька слів про бізнес-профіль "Укрнафти" — частка downstream і upstream. За останні роки компанія різко наростила мережу АЗС
— Компанія мала близько 550 АЗС, потім уклали угоду і придбали мережу АЗК Shell. Це додало ще 118 станцій. Зараз у нас 663 монобрендових АЗС, і за кількістю станцій UKRNAFTA – №1 на ринку.
Наступний етап – перше місце за обсягами продажів, зараз ми – в трійці лідерів. Але, ключовий наш пріоритет – продовжувати забезпечувати якісним бензином, дизелем і мастилами наших військових.
— Ми вище говорили про досягнення наглядової ради. А як ви оцінюєте роботу менеджменту компанії?
— В середині 2025 року відбулося багато змін. Сергій Корецький (CEO "Укрнафти" до середини травня 2025 року) перейшов до "Нафтогазу" на посаду голови правління, і нам потрібно було обрати нового CEO. В липні 2025 року була затверджена нова редакція статуту, відповідно до якої виконавчий орган став колегіальним – правлінням. CEO очолює виконавчий орган і має надавати пропозиції щодо кандидатів інших членів правління. Тож у серпні почали процес рекрутингу нового CEO — відкритий, прозорий, конкурентний, у відповідності до найкращих практик корпоративного управління.
Через конкурентну процедуру в Prozorro ми обрали рекрутингову компанію Talent Advisors, яка є частиною міжнародної рекрутингової мережі Odgers. Профіль посади та вимоги до кандидатів визначив комітет з питань призначень та винагород наглядової ради. Рекрутингова компанія, яка провела первинний відбір серед внутрішніх та зовнішніх кандидатів, запропонувала сильних та кваліфікованих кандидатів. Рекрутери забезпечили неупередженість, прозорість і професійну оцінку кандидатів, які відповідали вимогам посади і в подальшому пройшли інтерв’ю.
Ми обрали нового CEO – внутрішнього кандидата (Богдана Кукуру, який до цього обіймав посаду директора з виробництва та головного інженера). Він був найкраще підготовлений, мав авторитет в нафтогазовій сфері, є досвідченим управлінцем та професіоналом, який вже досить добре обізнаний з усіма напрямами діяльності компанії – це важливі компетенції для управління компанією.
Після цього запустили процес добору інших членів правління. Станом на сьогодні, ще один член ще має бути обраний, але ми вже дуже просунулися у формуванні повного складу.
— Скільки кандидатів розглядала рекрутингова компанія на голову правління?
— Я не впевнений у точній цифрі, але їх було близько 15. Рекрутингова компанія провела скринінг і співбесіди з ними. Потім топ-5 кандидатів були представлені комітету з питань призначень і винагород та наглядовій раді.
— Про інвестиційну стратегію "Укрнафти". Рік тому ми зустрічалися з вами в Давосі, говорили про рух компанії у напрямку енергогенерації.
— Він залишається актуальним: компанія прагне бути мультиенергетичною. Розвиток власної генерації – стратегічно важливий напрям з огляду на енергетичні потреби країни.
Якщо пояснити просто: нам потрібна електроенергія для насосів і підтримки видобутку. Якщо ми забираємо електроенергію з загальної мережі, то її менше залишається споживачам. З огляду на атаки на енергосистему людям критично потрібна електроенергія для споживчих потреб. Тому нам необхідно, де можливо, генерувати електроенергію самостійно. Це можливо через ефективний процес gas-to-power. Іноді ми маємо надлишковий газ; це баланс між тим, щоб подавати його в систему або використати частину для генерації власної енергії на невеликих локальних установках.
Ці установки мобільні, компактні й складніші для ураження, ніж великі об’єкти. Якщо ми генеруємо електроенергію самі, маємо операційну стабільність навіть при відключеннях від загальної мережі. Це дозволяє підтримувати видобуток і постачання. Є визначений план реалізації gas-to-power проєктів. Вони рухатимуться відповідно до фінансового плану 2026 року і масштабуватимуться зі швидкістю, з якою будуть доступні кошти.
— Тобто, як я розумію, акцент тепер на проєкти відносно невеликої потужності, а не як раніше розміром на кількасот МВт?
- У нас визначені проєкти, фінансовані власним капіталом і коштами, залученими, наприклад, від ЄБРР, із загальною потужністю близько 400 МВт. Всередині цієї цифри є різні проєкти: деякі на 2–3 МВт (невеликі локальні gas-to-power біля наших об’єктів), а деякі — дуже великі проєкти ТЕЦ, які можуть бути на рівні 200+ МВт. Все залежить від доступного капіталу.
— Які ще проєкти є у портфелі "Укрнафти"?
— В умовах атак питання генерації буде одним із пріоритетів. Також Україна зараз закуповує великі обсяги газу з Європи за високою ціною — це досить дорого. Тому нам потрібно бурити більше свердловин і збільшувати видобуток, зокрема газу.
Фінансовий план 2026 року передбачає буріння значної кількості нових нафтових і газових свердловин, модернізацію АЗС, зокрема тих, що перейшли з бренду Shell до "Укрнафти" — ми вже суттєво просунулися, але інвестиції ще потрібні.
Також нам потрібно залучати інвесторів. Необхідно модернізувати газопереробні об’єкти і компресори для підвищення ефективності, а також важливі витрати на ремонт обладнання після атак.
Список довгий, а фінансування не завжди достатнє, щоб покрити все. Тому ми будемо дуже активні цього року у залученні інвесторів і донорських коштів від міжнародних банків.
— Ви згадували про затверджений фінансовий план, який зараз проходить коригування. Чи можете назвати основні параметри на цей рік?
— Зараз ще зарано називати точні цифри. Але ключова мета — забезпечити необхідний рівень видобутку нафти й газу, щоб виконати зобов’язання перед Кабміном і "Нафтогазом" щодо внеску до державного бюджету.
Друге — буріння достатньої кількості свердловин і підтримка об’єктів, щоб забезпечити видобуток і доходи.
Далі — оновлення й модернізація обладнання, підтримка його у належному стані для операційної стабільності.
На рівні з цим — реалізація проєктів gas-to-power, щоб зменшити навантаження на мережу.
Це основні пріоритети. Але все залежить від доступних коштів, цін на ресурси та того, який дохід ми зможемо згенерувати.
— Минулого року Кабмін оголосив конкурси на угоди про розподіл продукції (УРП) на Межигірській та Свічанській ділянках у межах Львівської, Івано-Франківської та Чернівецької областей, які завершилися безрезультатно. Було також кілька аукціонів з продажу нафтогазових ліцензій Держгеонадр. Наскільки "Укрнафта" зацікавлена брати участь у подібних конкурсах та аукціонах у майбутньому?
— Ці дискусії зараз відбуваються на рівні уряду й акціонерів. Коментувати предметно поки зарано.
— Яке рішення Наглядової ради під час повномасштабної війни було для вас найскладнішим — і чому?
— Наглядова рада постійно стикається зі складними питаннями. Деякі рішення мають значний вплив на енергетичні потреби України, що прямо впливає на людей – електроенергія, тепло тощо.
Ми отримуємо сигнали від держави, які можуть впливати на інвестиційні плани. Доводиться швидко змінювати пріоритетні напрямки інвестування та перелік проєктів, щоб врахувати такі запити.
У воєнних умовах це досить складно, і встановити пріоритетність важко. Потрібно реагувати швидко: збільшувати видобуток, ремонтувати обладнання, робити те, на що не було передбачено коштів в фінансовому плані компанії. Це може вимагати скасування або відтермінування інших проєктів, щоб вивільнити кошти.
Одночасно потрібно зберігати належне корпоративне управління і прозорі процедури закупівель та укладення контрактів. Ми бачили, що трапляється, коли немає належного нагляду — корупційні скандали в інших компаніях. Тому головний виклик — баланс між швидкістю реакції та дотриманням прозорості й контролю.
— Торік у Давосі тоді ще перша віцепрем’єрка Юлія Свириденко говорила про можливість приватизації 25% "Укрнафти". Цього року глава Мінекономіки Олексій Соболєв повторив це. Яка ваша думка з цього приводу? Чи готується наглядова рада до часткової приватизації?
— Наглядовій раді наразі не представили формального плану чи стратегії з цього приводу. Тому коментувати — означало б спекулювати.
— Багато українських компаній розширяють свою діяльність на міжнародних ринках для підвищення стійкості. Чи розглядає "Укрнафта" таку можливість зараз чи тільки після війни?
— Я відвідую багато конференцій, зокрема, в Давосі та інші заходи, де присутні міжнародні банки й інвестори. Я постійно інформую інвесторів про можливості, типи й масштаби інвестиції в українські компанії, і зокрема в "Укрнафті".
Очевидно, головна проблема — воєнні умови. Вони не покращилися, а за останні місяці погіршилися. Тому залучати міжнародні компанії, наприклад, нафтогазові сервісні, для фізичної присутності та виконання робіт в Україні все ще дуже складно.
Водночас зростає усвідомлення, що в Україні є значні інвестиційні можливості. Компанії з вищим ризик-апетитом зараз оцінюють можливості, позиціонуються, вивчають середовище, типи контрактів. Це більше про етапи "позиціонування", бо для приватного бізнесу ризики все ще високі.
Ще трохи вищий апетит до ризику у private equity та особливо міжнародних банків — вони готові вкладати гроші у фонди, через які фінансуються проєкти.
Коли з’явиться перспектива мирної угоди чи тривалого миру, це відкриє "шлюзи" для інвестицій. Я не думаю, що перебільшую: обсяг і якість активів та інвестиційних можливостей в Україні — значні.
Зараз головне — навчати інвесторів, тримати позитивний меседж, підтримувати контакти, щоб у потрібний момент вони зайшли в країну.
https://www.ukrnafta.com/budemo-duzhe-aktyvni-czogo-roku-u-zaluchenni-investoriv-i-donorskyh-koshtiv-%E2%80%93golova-naglyadovoi-rady-ukrnafty
